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    作为一家政策性银行，___市支行2005年的业务经营创造了一个小小的“奇迹”。全年实现经营利润__万元，比上年增加__万元，增幅达__%，人均创利达__万元。特别是人均创利这一指标，竟超过了当地部分商业银行的人均盈利水平。曾倍受业务萎缩难题困扰的___市支行，究竟是如何走出困境，又在哪里找到了盈利的源泉和经营的活力？
走出困境靠理念
    2002年___市国有粮食企业全面改制后，大部分退出了粮食经营领域。在农发行开户的国有粮食企业，由32家锐减到3家。与此同时，___市工业化、城市化进程快速推进，粮食产量逐年递减，导致农发行贷款规模急剧萎缩。2002年至2003年，___市支行夏秋两季竟没有发放一笔收购贷款。信贷有效投放的大幅下降，不仅制约了农业政策性金融职能的发挥，也影响着干部职工的工作状态和精神面貌。
___市支行并没有打算就此戴上“储备和挂账银行”的帽子。___市本地尽管粮棉资源短缺、农发行贷款对象单一，但粮棉加工工业发达、经济基础雄厚，农发行信贷投入由流通环节向生产加工环节延伸有着得天独厚的有利条件。针对这些特点，支行行长和信贷员们一道深入到各类粮棉企业，对影响全行业务发展的各种因素进行了全面分析。经过一次次调研和座谈，___市支行确定了业务经营的发展战略：以有效防范和控制风险为前提，抓住农发行开办粮棉油产业化龙头企业贷款业务的良好机遇，树立营销立行的经营理念，促进传统业务和新业务协调发展，实现农民增收、企业增效、信贷资金安全的经营目标。
良性发展重营销
营销优质客户是农发行业务实现可持续发展的基础。尽管不与商业银行竞争，但___市支行还是有一套符合农发行特点的营销“三字经”。
    在优选客户上突出“勤”字。业务营销起步不久，___市支行就走遍了纺织工业局、发改委和工商局等各个政府部门，并上门走访涉农企业几十家。2005