目前，电信公司的长期发展战略是服务、创新、协同，其中，服务是核心。为实现这一目的，公司在营维部建设的基础上推出了星火计划，作为服务的最好形式进行大力推广，而实现星火计划的平台就是建设服务站。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，这句古诗成为眼下服务站建设的真实写照。为了尽快提升服务，各分公司如火如荼加紧服务站建设，遍地选址、租赁门市、装修门面、招兵买马，短短几十天，在城市、在乡村，成百上千的服务站如雨后春笋，拔地而起，屹立在大街小巷，成为新时代电信的一道亮丽风景线，喜迎四方客人。　　

这些服务站，有的是农村委代办换个名称而来，有的是客户代表更换身份而来，有的是天翼专营店演变而来，昔日打工仔，摇生一变成了名副其实的老板。服务站一般两人合伙经营，一人主内，一人主外；一人重宣传服务，一人重装维修服务。服务站的收入一部分来自基本服务报酬，另一部分来自终各种端销售利润。服务站可卖手机、宽带终端、电话机，受理业务、代收电话费、装维电话等获取佣金。服务站与天翼专营店的区别是：服务站职能更全面，天翼专营店只销售终端，不承担维护职责与考核。服务站的主要工作职责是上门为客户服务，解答客户的疑惑，处理客户问题。服务站的最高境界就是客户遇到问题，第一时间想到的就是服务站的工作人员，而不是10000号。　　

经调查，目前服务站在运行中，还存在一些问题：　　

一是服务站团队建设问题。服务站多数由两个人合伙经营，合伙人中，懂营销的苦于找不到技术能力强的维护人员搭档；懂装维修的苦于找不到懂营销和业务的营销人员搭档。团队人员素质参差不齐，制约服务站的发展以及服务质量提升，有的团队苦于找不到搭档，还一直处于单干状态。　　

二是服务站重销售，轻服务。很多的服务站老板只重视销售，把销售收入看成是服务站的主要收益来源。服务站因本钱小，资金周转困难，终端囤货无本钱，做销售难以成规模，依靠服务站实现手机规模突破，目前条件暂不成熟。　　

三是服务站内部的利益分配不均衡，协同服务难以发挥优势。服务站本是一个整体，理应有福同享有难同当，但目前，其内部因各自承担职责不同，导致利益分配不均衡。服务站所卖终端利润基本是谁销售谁受益，服务站所受的服务质量考核也是谁维修谁受罚，营销与维护没有实现有机的融合。　　

 四是因客户分布的疏密程度，服务站还不能对服务区域实现有效覆盖。生活在幸福感的社会，人人都会享受，更不愿多走一步路，导致服务站的有效影响力也仅限于半径500—1000米的地域，超过这个区域，客户一般都不会主动上门咨询、缴费。　　

五是终端供货以及终端售后服务的机械、不灵活，导致服务站销售压力大。目前直供中心供货一概不允许调换货，导致本钱小的服务站不敢多进货或冒险进货，同时也终端积压，卖不出去。特别是终端售后服务，有的服务站刚进的货，发现充电器有问题，也不能及时换货，非走售后流程周转折腾一圈不可，影响了服务站销售终端的积极性。　　

六是服务站的薪酬保障问题。有的服务站反映每月薪酬核算无清单，薪酬发放也不及时，也没有一个合理的解释，影响服务站人员的心情。 　　

总之，目前的服务站建设还仅停留在形式上，离分公司的要求还有一定的差距，很多的问题还需要克服和解决，才能实现提升客户感知