(内蒙古财经学院 职业学院，内蒙古 呼和浩特 010010)
摘 要： 文章分析了当前国有企业在企业控制权和激励制度上的设计缺陷，探讨了完善国有企业控制 设计和激励模式的路径。
关键词：国有企业；企业控制权；企业奖惩制度；现代企业制度
中图分类号：f271  文献标识码：a  文章编 号：1007—6921(2009)11—0029—02

治理一词在政治学领域，通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家。在经济学和管 理学领域，治理是指管理和控制企业的方式和制度。人们对企业治理的认识，随着公司制企 业发展，尤其是产权多元化和分散化的发展逐步深化。从现代企业理论看，公司治理是规范 股东、董事会、经理班子责权边界及相互关系的一组契约，包括管理和控制公司的一套法律 法规、机构设置、工作程序以及政策等。在这组契约下，股东、董事会和经理班子之间相互 制衡，各方都有相对独立的权力和责任，任何一方都不能违反预定的程序和规则。
1 当前国有企业在控制权和激励制度上的设计缺陷
1.1 国有资本投资主体难以真正到位

我国公司制改造是在传统的计划经济体制下对经营方式的一种彻底变革，国有企业的产权结 构以国家股为主体，绝大多数是国有独资。应该说，在国有产权单一的条件下，产权还是很 清晰的，但随着国有企业公司制改革的深化，投资主体日益多元化，产权关系变得复杂，股 东难以真正到位，造成所有者与经营者的责任、权限和利益不明确，股东与董事会之间的委 托代理关系形同虚设。
1.2 董事会的产生缺乏规范性

董事会是决策机构。充分发挥董事会的决策作用，对企业的发展战略、重大投资方向、出资 人的权益以及企业资产的保值增值具有极其重要的作用。董事会每位成员应该职责清晰、任 期明确，应该吸收一定比例的职业经理人员和法律、财会等方面的专家进入董事会。但《公 司法》中对董事的任职资格规定较为宽泛，而且我国国有企业长期以来沿用党政机关的管理 方式，公司董事会的董事多是按照党政领导干部的选拔方法配备的领导班子，班子成员有任 命没有任期，班子主要成员尤其是董事长的权力过大，削弱了董事和总经理的作用，董事集 体决策职能难以发挥。
1.3 决策政企不分的现象依然存在

目前的国有资产管理体制，政府对企业自主权的干预仍保持较强大的惯性。改制后的相当一部分国有企业的董事会决议仍需报主管部门审批，政府习惯以管理计划经济的审批方式干预 公司的自主经营。造成在公司法人治理结构中，“外部人”监控的现象未能被克服，董事会 的决策作用受到相应的削弱，董事自身应承担的责任和对其业绩的考核，监事会职能作用的 发挥都成了一纸空文。
1.4 董事长和总经理两职兼任模糊了董事会与经理层的权力界限

在企业的权力框架结构中，董事长和总经理在任职程序和所处位置上均有显著的差异。董事 长是企业法人代表，总经理对董事会负责，承担执行职能。然而，《公司法》在规范国有独 资公司和股份有限公司组织结构时规定“经国有资产监督管理机构同意，董事会成员可以兼 任经理”；在规范有限责任公司时也没有董事长兼任总经理的禁止性规定。现实中，董事会 成员与经理层人员的高度重合，使董事会中缺乏真正意义上的股东代表，为公司内部人控制 留下了制度的漏洞，致使企业的决策权和管理权高度集中，董事会与执行机构的委托代理关 系含混，企业治理的个人色彩浓厚。
1.5 董事会发挥董事作用的激励机制还不完善

董事会是企业治理承上启下的环节，能否有效地行使其权责在相当程度上决定企业治理的有 效性。董事会有效发挥作用的关键之一是使每一位董事都能够发挥应有的作用，把董事对重 大问题提出的意见作为考核其业绩的主要标准。对造成重大决策失误的董事，必须使其承担 相应的责任。当前，由于国有企业中“一股独大”的现象仍比较普遍，中小董事在董事会中 发表意见的作用微乎其微，尚不能对董事会所做出的决策起到重要的影响，直接导致部分国 有企业的董事长擅自决策，给企业造成了重大损失。但由于没有科学合理的激励机制和严格 规范的任免程序，对出现重大决策失误的董事不能够及时追究其责任，使其依然在公司的决 策层中占据重要位置，严重伤害了其他董事的工作积极性。 
2 完善国有企业控制权设计和激励模式的路径探析

我国国有企业所要建立的现代企业制度，既要符合“产权清晰、权责明确、政企分开、管理 科学”的要求，又要坚持社会主义企业制度的性质，在改制过程中解决控制权失衡，建立分 立、相互制衡的现代公司法人治理结构，从根本