(郑州航空工业管理学院，河南 郑州 450015)
摘 要：文章在对我国it企业组织结构简要介绍的基础上 ，提出了我国it企业组织结构发展的新趋势。
关键词：信息技术；it企业；组织结构
中图分类号：f276.44  文献标识码：a  文章编号： 1007—6921(2009)12—0019—02
1 传统组织结构理论与现代组织结构理论比较

传统组织结构理论形成于20世纪，泰罗、法约尔和韦伯几乎同时分别在美国、法国和德国为 该理论的创立做出贡献。虽然他们在研究对象、研究角度以及各国的背景等方面存在差异， 但其理论内容与观点基本一致，他们都围绕四个内容进行研究，即劳动分工、组织等级、职 能程序、组织结构控制幅度。

传统的企业组织设计有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制等组织结构形式。这 些结构统称为u型结构(unitary structure)，也称一元结构。其显著特点是管理层级的集 中控制，组织管理职能的水平分化与垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构 成组织u型结构的基础。

20世纪30年代以来，随着组织规模的不断扩大、经营领域的不断拓展，组织管理日趋复杂， 传统的把管理权力高度集中在组织高层的“集权式”的组织结构的缺点逐渐暴露出来。以组 织内部分权为特征的现代组织结构开始应运而生。①伯恩斯的组织结构理论。伯恩斯结合工 业发展过程研究企业组织结构的发展变化，提出了两种“理想形态”的组织结构，以适应不 同的社会经济条件。②伍德沃德的组织结构理论。伍德沃德认为生产制度的变化对组织结构 产生较大的影响。因此，决定组织结构有效性的因素不是产业类型或企业规模，而是生产的 目的和方法，以及生产系统的技术复杂程度。③劳伦斯和洛希的组织理论。劳伦斯和洛希深 入研究了环境与组织结构的关系。他们提出了三个关键性概念：细分化、一体化和环境。④ 明兹伯格的组织结构设计理论。明兹伯格(h.mintzberg)认为任何一个组织由五个基本 部分组成：战略层、中间层、操作层、技术结构、协同人员。在一个组织中上述五种人群中 谁占据主导地位，谁就对组织的生存与发展有最大的影响力，根据该五种人群在组织中的地 位和所发挥的作用以及他们在组织运行中的实际影响力的大小，组织结构可分为五种不同的 类型：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、分部制结构、专家控制结构。
2 我国it企业组织结构设计逻辑

组织结构设计的逻辑是指不同企业的组织结构设计时所依据的一致的内在规律。不同的设计 逻辑形成的组织结构是从不同的侧面揭示了资本要素、权力配置与成果分配、组织形态之间 的关系。组织设计逻辑是针对不同企业的权变因素，寻找优化的组织结构与设计方案时的依 据。

传统的企业组织是通过将专业资源按照部门或事业部分配，努力达到内部流程的闭合，实现 责权利对等的设计原则，并且通过对结果考核，体现和验证对内部权力与资源分配的合理性 和资源的使用效率是否达到最优化。当前信息技术的发展使得资源的含义和分布形式都发生 了变化，因此组织结构的设计逻辑也将出现新的内容。
2.1 以工作和任务为中心的组织结构

直线职能制和矩阵式两种组织结构，从指挥原则上是大相径庭的两种结构［6］。一 个是遵循统一指挥的原则，强调下属只对一个上级负责，而矩阵式则形成了多头指挥的割据 。从设计逻辑上，二者都是以工作和任务为中心，通过分工协作与权责的划分以完成任务为 目标而设计的组织结构。

直线职能制结构是在传统的企业中，多项高度专业化的任务流程，一次排列在一个企业之中 所形成的组织结构，其特点是专业化程度高，分工细致，任务流程长，适应市场环境变动不 频繁情况。矩阵结构可以简单地归因为专业化流程的排列顺序发生变化，需求的变化比较频 繁。在上述两种组织形式下，责权利一般不完全对等，因此不利于考核绩效。
2.2 以绩效为中心的组织结构

事业部制管理结构，从组织设计逻辑上分析，是以绩效、成果为中心地组织结构。事业部的 划分一般以产品的独立性、市场地区别性、核心技术领域的差异性为划分原则，或者说，事 业部在权力和资源的内部分配上与直线职能制、矩阵制已经有了本质的区别。它在事业部内 通过研产销资源地具备，实现了责权利和流程的闭合。这种组织形式下能够充分释放资本的 扩张力，但是也最容易出现资源被分割，发展方向失控的局面。
2.3 以关系为中心的组织结构

一般指投资集团对下属控股、参股企业，跨国公司对本地化的分公司及办事机构的控制关系 。对这类集团企业与下属公司的组织结构设计，单纯依据对结果考核的逻辑划分，难以完全 表现出其本质特征。这是以直接的资产关系实现对权利分配与结果控制的组织形式。无论按 利润中心、成本中心或是地理区域中心设置，实际都是一种投资、控股、参股关系。集团公 司以资本要素、品牌要素加上管理制度作为投入，地区公司主要以当地市场的控制影响力和 生产资源作为要素投入。决策权力以经营者为主，利益基本上按投入要素的比例关系分配。 
2.4 以流程为中心的组织结构

这种组织结构既不是按以结果作为考核依据的原则所设置，也不是按照权力分配与资源配置 的原则来设计，而是在企业原有事业部结构运作过程中，出现权力失控、资源分割与垄断的 不良倾向后，人为地打碎条块，切开原有的责权利对等系统而成的。