自启动农村信用社改革以来，大部份农村信用社已实现了以县（市）为单位的统一法人产权组织模式、建立了新型的产权关系和法人治理结构，在完成产权组织形式的变革后，县联社如何实现由管理型向经营管理型转换，充分发挥新机制的效能，更好地调动基层信用社干部、员工的工作极积性，实现县联社利益最大化，保持健康快速的发展势头，已成为当前县级联社需要深层次考虑的重要问题。

一、实现统一法人目标后，县级联社机制转换的重点和难点

（一）管理型向经营管理型转变，联社面临全新的考验

长期以来，农村信用社一直以基层信用社和县级联社两级法人为管理模式。县级联社在发展过程中，有一部分以营业部为依托逐步向经营型转变，但大多数仍是管理型联社。联社“科室俱全，下发文件，你经营，我考核”，实际经营权在一级法人社，联社实行行政管理。实现统一法人之后，联社将面临全新的经营问题。作为一级法人，联社经营将成为农信社的经营主体，基层农信社将在一定范围内授权经营。因此，切实增强联社的经营能力是实现统一法人目标的关键之举。

（二）管理方式的选择和服务手段的变化，对基层社内控管理带来了新课题。

统一法人前联社的管理模式为多级管理，联社对信用社进行管理，信用社对信用分社进行管理，分社对储蓄所进行管理。这种管理模式在当时的环境下对农村信用社的健康发展起到了一定的积极作用。但统一法人和综合业务系统上线后，联社的管理职能和基层社对外服务的手段都发生了很大的变化，面对这些新情况联社采用何种管理方式来加大对基层信用社、信用分社内部管理力度，建立长效的风险防范机制，成为联社管理基层信用社、信用分社的新课题。

（三）计划考核取代效益考核，如何建立责、权、利紧密结合的经营管理平台成为联社管理基层社的新难点。

基层信用社独立法人资格的取消意味着基层社独立核算地位的取消。在建立县级联社统一法人以后，如何建立基层社责、权、利紧密结合的经营平台成为联社管理基层社的新难点。经营权过分集中于联社，必然削弱基层社经营的积极性和创造性，不利于基层社经营的良性发展；经营权过于分散，基层社自主权过大，经营决策的风险也不容忽视。在两级法人体制下，联社对基层社考核以效益为核心，以效益总缆全局，以效益的平衡趋于责、权、利的有机统一，效益成为联社管理基层社的平台。在一级法人体制下，基层社失去了独立核算的权力，权力与责任是对等的，权力的削弱必将带来责任的削弱。因此，效益管理已不是联社管理基层社的最佳手段，取而代之的是“经营计划”。联社将以制订计划政策为主，基层社以授权经营为主，从而建立联社和基层社相辅相成的经营共同体。因此，如何建立“适度授权，合理计划，有利竞争”的激励考核机制成为联社管理基层社的重要核心。

（四）城乡经济发展水平的差异化，为联社在城乡经营政策上提出了新要求。

随着我国农村经济的快速发展，城乡经济也呈现出不同的发展特点。在农村，传统农业逐步向现代农业转变，规模化、集约化农业发展迅猛，一大批养殖、种植大户应运而生，公司加农户的经营模式成为农村经济发展的新特点。在城区，个体私营经济、股份制、合伙制企业发展迅速，城乡经济从金融市场、客户需求上都呈现出不同的需求特点。这也为县级联社在城乡经营战略上提出了全新要求。

二、农村信用社实现统一法人目标后管理机制转换的构想

(一) 正确选择管理方式，建立强有力的经营竞争机制。
    农村信用社县级联社统一法人后，基层农村信用社取消法人资格成为县级联社的分支机构；县级联社由原来管理型联社转变为经营管理型联社，选择何种管理方式来实现不同层次经营最优组合、提高企业效益、增强企业竞争能力。笔者认为应根据不同情况因地制宜，采取一社一策来确定管理方式，对分支机构较少的可积极推行联社一级法人体制下的扁平化管理，集约化经营模式，在实行“统一法人，授权经营，分级核算，单独考核”的前提下采取由联社部（室）划片直接管理到基层信用社，信用社下不再设二级分社，这种管理模式的优点是中间管理环节少，节约人力、财力，联社的方针、政策能及时贯彻落实，减少了财务、贷款审批环节，基层社责、权、利明确，一线员工得到了充实，易于调动基层社的积极性、主动性和创造性，加大了联社机关管理职责。提升了的经营竞争能力。

对分支机构较多的可推行多级管理模式，既按经济流向建立信用社，信用社下设信用分社，联社管理信用社，信用社管理分社。

选择管理方式后，联社不仅要发挥全辖信用社的协调作用，更多的是发挥了整体经营作用，增强整体合力、引入市场机