安徽烟草：“引导”机制引出实效

管理体系建设，运行成败是关键。但成败有何标准？安徽烟草给出的答案是：取决于体系与企业管理实际的结合程度，取决于体系解决企业实际问题的能力，取决于体系提升管理水平的幅度。

在新一轮体系建设上，安徽省烟草专卖局（公司）提出“三个引导”的创新思路，用“引导”机制推动管理更加规范，运行更有效率，发展更具活力。

考核引导。相关流程的建立与完善、体系落地运行成效、队伍建设与管理评审开展情况、顾客满意度的测量与提升等都纳入考核的范畴，激励约束作用通过考核得以彰显。

审核引导。安徽省局制定了《安徽省烟草专卖局（公司）质量管理体系建设审核评价管理办法》，对审核的依据和范围、评价要点、标准、程序、方法进行明确界定，为规范全省烟草商业审核评价提供依据。

课题引导。体系建设过程中，安徽省局的员工们变身为“研究员”，仔细梳理出企业管理中存在的难点、难题，比如烟叶收购流程规范、标准化队所建设问题研究、品牌培育有效性研究、客户评价体系构建、货源分配的合理化机制研究、“四员”服务能力提升问题研究等，深入研究，并在体系建设过程中选取重点、一一击破。通过这种“课题带动，重点突破”的方式，企业以体系为平台解决实际问题的能力大大提升，使体系实用性更强，特色更明显。

国家局副局长李克明听取浙江工商企业的经验介绍 浙江省公司 供图

江苏中烟：体系建设要“四个同步推进”

有目标的航行才会走得长远。在江苏中烟工业公司，体系建设的任务首先“降生”，即“四个同步推进”：明确方向，体系建设与深化体制改革同步推进；统筹兼顾，体系建设与其他管理项目同步推进；群策群力，体系建设中公司本部与所属企业同步推进；持续改进，质量管理体系和环境、职业健康安全管理体系同步推进,全面提升企业的基础管理水平。

以加强“四大中心”建设为主体，江苏中烟注重产品研发能力、过程控制能力、品牌培育能力和持续改进能力的提升；通过对“四大中心”的核心业务和管理流程进行梳理和优化，建立起“按流程定责，照标准做事，靠制度管人”的运行机制，高效顺畅、快速响应的运行呼之欲出。并且，江苏中烟重新确定公司各部门的职能分配，统一各卷烟厂的组织机构和部门主要职责，明确公司本部及各卷烟厂职能部门之间的关系，建立了“以顾客满意为目的，以市场营销、技术研发为中心，以生产管理、质量控制、人力资源管理等为支撑”的流程化管理模式，有力地保证了生产、销售、研发、采购等经营各环节的有序衔接和高效运转。

当然，管理体系建设也不能单条腿走路。江苏中烟将管理体系建设与“三标一体”同时开展，以质量管理体系建设为主，环境及职业健康安全管理体系建设同步推进，建立综合管理体系，即使是与卷烟生产不是直接相关的部门，也借鉴质量管理体系的理念和过程方法，建立起覆盖全公司的横向到边、纵向到底的“大质量”管理体系。

重庆烟草：破解体系建设五大难题

重庆市烟草专卖局（公司）在管理体制上范围广、对象多、层级少，这一现状并不可喜，鉴于此，市局本着“规范化、简约化、本土化”的“三化”宗旨，努力破解体系建设中的五大难题。

坚持纵横结合，积极破解全员参与难。重庆市局创造出“536纵横工作法”指导全员参与，以“五线”贯通确保全员参与，以灵活手段促进全员参与，按照“始于识别顾客需要，终于满足顾客需要”的要求，以顾客为关注焦点，积极化解全员参与难题。

坚持多管齐下，务实破解文件编写难。按照“536纵横工作法”的要求，重庆市局通过整体策划、纵向梳理，分线撰拟、横向贯通，标准先行、务实推进，确保了文件编写的适宜性，最终实现了适应体制特征的务实编写、克服模版缺乏的自主编写、坚持结合标准的同步编写和便于文件执行的细化编写。

通过编制三套课件、遵循三不原则、建立三个机制，逐步形成“三三制”培训模式，创新破解文件理解难。

开发应用工具，自主破解文件运用难。文件难识别，重庆市局就优化公文管理；文件难归集，企业就编制工作手册；文件难检查，他们又编写出检查指南；手工难操作，他们就研发出信息系统，有关文件的难题迎刃而解。

探索运行模式，持续破解体系推进难。重庆市局探索出一套行之有效的“四每”运行模式，即每人一册、遵照执行；每月一查、对照整改；每季一会、分析完善；每年两审、持续改进。总之，对于质量管理体系建设在提高基础管理水平方面取得的初步效果，重庆烟草满怀自信。

河北中烟：重点解决“四大中心”运营问题

梳理流程、控制环节、持续改进，河北中烟工业公司开展质量管理体系建设的目标看似简单，都不离一个“靶心”——切实提高“四大中心”运营效率。

针对“四大中心”不同的组织和管理特点，河北中烟理顺、统一了“四大中心”的核心业务关键流程，并从三个层次逐个过程、逐个节点地进行流程梳理。这三个层次一是“四大中心”内部各机构、各岗位之间横向接口的梳理；二是“四大中心”与直属企业之间纵向接口的梳理；三是“四大中心”之间的衔接关系的梳理。这样，横向职责明确了，纵向关系理清了，组织架构理顺了，职能模块也优化了，真正确保流程顺畅、定位清晰、可操作性强。

按照“合纵连横”的思路，河北中烟运用过程控制的方法，按照pdca的管理原则，通过编写程序文件，来进一步识别核心业务流程中的关键控制环节，无效或低效环节都被丢进“垃圾箱”，核心业务流程链大大缩短，“四大中心”的实体化运行不再是奢想。

此外，河北中烟专门制定了《持续改进控制程序》，将持续改进形成制度化和常态化，不仅解决临时出现的问题，还将要出现的问题举一反三，运用科学方法追究深层次原因，防止类似问题重现。

工业企业的流水线生产特性有利于管理体系建设的推进 陈兴杰 摄

厦门烟草：“编筐、搭台、铺路”的建设思路

福建省厦门市烟草专卖局（公司）始终坚持“标准要高”，其管理体系建设的工作思路颇具新意：iso9000编只筐，方方面面往里装——树立大iso9000的概念，涵盖经营、管理、服务的各个方面；iso9000搭个台，样样工作出精彩——用好iso9000这个管理平台，既关注过程也关注结果，精工出精品；iso9000铺条路，基础管理求进步——按照标准化、程序化和pdca循环法的要求做好每项工作，促进管理出成效；iso9000方法好，把握关键才是宝——iso9000不是万能的，却是科学的，把握好体系的基本方法和关键节点，实现持续改进。

为做好管理体系与实际工作的有机结合，厦门市局关注焦点、把握重点、找准弱点、攻克难点，努力解决管理体系与实际工作“两张皮”的现象。

关注焦点，吃透“客户导向”精髓，设定质量目标时，“客户满意”是落脚点；服务输出过程中，“客户方便”是出发点；在后台支撑的控制上，“客户获利”是落脚点；在主观行为的约束上，“客户公平”是落脚点；这“一点点”都盯准了客户、吃透了客户的想法。

此外，厦门烟草通过重点抓方针目标的持续改进、关键抓工作质量的考评改进以及持续抓体系自身的审核改进三个重点，来保证体系的“持续改进”；并以部门职能交叉点为切入口，加大了对业务流程的梳理、优化，着力解决流程的接口问题。

为了攻克难点，有机粘合体系与实际工作，厦门烟草把“过程控制”作为主攻方向。强化卷烟经营过程控制，确保经营行为规范有序；强化行政执法过程控制，确保执法行为规范有序；强化内部管理过程控制，确保管理工作规范有序，力争让“过程管理”在企业落地生根。

湖北中烟：创新模式理顺管理

近年来，湖北中烟工业有限责任公司作为行业质量管理体系建设的试点单位，不断创新管理模式，梳理优化流程，构建长效机制，扎实有序地推进体系建设，实现企业由粗放式增长向集约化、精细化发展转变。

在实践中，湖北中烟明确了以公司为主体的体系建设路径，即先通过管理诊断与体系策划，系统地设计公司的集团管控和业务运作模式，再理顺优化组织结构、职能配置和管理业务流程，然后按照标准的要求，建立和运行统一、高效的质量管理体系。事实证明，清晰的路径设计能保证体系建设与公司战略、日常生产经营管理紧密相连。

结合企业实际，湖北中烟着重对管理模式进行了创新。在理顺总部14个部室、4个中心关系的基础上，将公司机构分为职能管理和业务运营管理两个类别，推行双维度管理模式——由总部各职能部门承担集团管理职责，“四个中心”负