编者按：
    姜成康局长在2005年全国烟草工作会议上指出：“要继续推进管理体制改革，积极探索企业制度创新，培育充满生机和活力的市场主体。”就工业企业而言，其运行架构实质上是一条环环相扣的价值链，研发、采购、生产、库存、运输、营销、服务等各个环节缺一不可。本文运用价值链管理理论，对如何改进和优化企业组织结构、增强系统运作能力、提高企业整体竞争力作了初步探讨。
    价值链管理能优化企业组织结构
    一般情况下，一个企业的部门是按照业务分工来构造的，每个部门就好比一组“链条”中的一环，都有各自的分工，一些还被赋予了特殊的任务。
    当价值链的各个环节只是单独地完善自己，而不是把其目标和活动与其他部门联系在一起的时候，整个“链条”就会出现不尽如人意的地方。企业组织结构应该是动态的，而不是固化的、静态的。企业领导人必须考虑基于价值链管理的企业组织结构的优化问题，要让公司内部各个部门、甚至分布于各地的分公司或办事处协同工作，使整个企业流程达到最优的运行效果。这是因为：
    建立有效的沟通体系需要组织结构的优化
    现在大部分烟草工业企业采用传统的职能型结构（见图1），是依据专业化分工设计形成的。它呈金字塔形状，基层由研发、生产、销售等子组织构成，每个子组织内部又有自己的层级机构，所有的下级组织都对上级管理者负责，各子组织和职能部门负责人对厂长（或总经理）负责。这种结构便于统一指挥和监控，有独特的优势，但各职能部门与各业务部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，往往不能形成共享。在这种情况下，应转变观念，对传统的职能型结构进行大胆变革，在企业内部、外部建立有效的沟通体系，减少不必要的分歧、矛盾，形成提升综合素质、增强企业核心竞争力的合力。
    提高生产和管理效率需要组织结构的优化
    生产效率和管理效率是衡量一个企业运营水平高低的重要内容。在传统的职能型组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人对整个工作过程负责，也没有人“对外”向顾客负责，各部门之间缺少相互的信任与合作关系，结果往往使流程处于“无人管理”状态。顾客服务不到位，市场响应滞后，而且整个工作过程协调的机构和人员大量增加，企业运作成本负担加重，难以适应快速变化的市场竞争。当前，烟草工商体制改革加速推进，这对工业企业来说是一大挑战，建立适应新形势、新变化的组织结构，优化现有业务流程，提高企业管理系统的效率，已迫在眉睫。
    创建灵敏的反应机制需要组织结构的优化
    目前，在许多企业推广的流程导向的企业组织形式（见图2），其主要目的是将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要而存在；各基层单位与职能部门以团队形式，直接面向顾客需要这一经营目标，提供高品质的产品与服务。这种组织形式强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各个职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。显然，这种基于流程再造的组织结构能提高企业的经营效率。
    适应变化的组织环境需要组织结构的优化
    组织环境变化催生组织模式变革。烟草工商管理体制改革推开后，全国先后组建了16家中烟工业公司，一些重点企业利用新的管理环境优势，凭借自身综合实力，加快了并购和重组步伐。在新的管理体制下，工业企业如何在组织结构优化上创新，与上级主管———中烟工业公司宏观调控策略实现顺畅对接，为中烟工业公司的结构调整提供借鉴或参考，是当前需集中精力研究的战略性问题。从这个意义上来讲，工业企业应抓紧推行价值链管理，运用价值链管理理论来重新审视、设计和管理本企业的核心业务，不断优化组织结构、业务流程和信息流，外塑形象，内练“功夫”，提高企业的核心竞争能力。

图1 职能导向的企业组织形式

 图2 流程导向的企业组织形式

 图3 某厂流程再造以前的组织机构图（直线职能型）

 图4 流程再造以后的组织机构图（流程导向型）
 

 

    优化组织结构的“价值链管理药方”
    组织结构优化应遵循的原则
    市场决定原则。卷烟工业企业的组织设计要以充分满足顾客的喜好和需求为中心，每一个部门都要以顾客