编者按 今年的全国烟草工作会议提出：“要按照统一协调、明确职责、减少环节、高效顺畅的要求，加快技术开发、市场营销、物资采购、生产制造四个中心的建设，实行扁平化管理，把公司办成真正的公司，把工厂办成真正的工厂。”如何才能强化生产点职能，“把工厂办成真正的工厂”，河南中烟工业公司的杨自业同志结合对许昌卷烟总厂驻马店分厂的调查，对此做了深入的思考。今天本版刊发此文，以飨读者。同时，欢迎读者来稿，就此问题进行探讨。
 

 

　　随着烟草行业联合重组的深入推进，如何加强对多点生产的管理，更好地发挥生产点的职能，是一个不容忽视的问题。笔者从“解剖麻雀”的角度出发，对许昌卷烟总厂驻马店分厂加强生产点管理的做法进行了调研，对“如何把工厂办成真正的工厂”这一问题进行了思考，以便能够以驻马店分厂为样本，总结经验，分析问题，为推进卷烟工业企业内部改革做一些有益的探索。

　　许昌卷烟总厂驻马店分厂重组前后的情况对比

　　许昌卷烟总厂驻马店分厂重组前拥有15个部门和5个车间；主业在岗职工1182人，其中管理人员218人，中层干部81人，管理人员占职工总数的比例约为25%；产品有4个牌号和11个规格，分销到11个省份；设备平均有效作业率不足80%。
　　经过重组，目前企业共有11个科室和3个车间；在岗职工802人，其中管理人员104人，中层干部33人，管理人员占员工总数比例约为17%；产品有1个牌号2个规格，分销在省内市场和少数几个省外市场；设备有效作业率为85%。
　　通过对比可以看出，企业重组后，机构、人员更加精简，产品、市场更加集中，设备管理更加有效，资源配置得到了优化，运行效率得到了提高。

   许昌卷烟总厂驻马店分厂强化生产点职能的主要做法

　　调研中笔者了解到，驻马店分厂之所以能够发生这样的变化，主要原因是在企业重组中，总厂和分厂能够及时找准工作的着力点，围绕“把工厂办成真正的工厂”做了大量的工作。
  （一）构建科学的管理体制
　　一是建立集权与分权相结合的领导体制。明确总厂是企业的决策中心，享有资产收益、重大决策和选择管理者三大权力，承担国有资产保值增值的责任；分厂厂长作为总厂班子成员，参与总厂决策，主持分厂管理工作，承担分厂国有资产保值增值的责任。在职能划分上，产品研发、市场营销、物资采购、资金管理等工作由总厂统一管理，实行高度集权；生产组织、人事管理、质量管理、安全生产、后勤保障等工作在总厂指导下，由分厂管理。
　　二是推行“五统一”管理模式。重组后，驻马店分厂积极贯彻总厂提出的目标任务、管理模式、管理标准、考核奖惩和工资分配“五统一”的目标，保证总厂各项目标在分厂的顺利实现。
　　三是积极推进“三项制度”改革。在用人制度上，大力推行全员聘任制，对所有岗位实行竞争上岗，择优录用，真正建立了能者上、平者让、庸者下的用人机制；在工资分配上，实行内部模拟市场核算，提高成本费用和效益工资的挂钩比例，提高全员的核算意识和效益意识；在工资分配上，推行绩效工资改革，进一步调动了全员的工作积极性。
　　（二）以观念融合促企业整合
　　一是加强形势教育。通过召开报告会、座谈会等形式，向员工讲明行业当前“深化改革、推进重组、走向联合、共同发展”的主要任务，使大家真正认识到发展是第一要务。同时，及时向职工通报重组后总厂在各项工作中取得的成绩，通过鲜活的事实使大家感受到重组的好处，从而不断增强其改革发展意识。
　　二是加深感情交流。为加快企业整合，总厂和分厂积极促进两地管理人员、技术骨干、操作人员进行业务交流和岗位轮换，使大家在工作中交流，在交流中了解，在了解中融合。同时，总厂和分厂还积极促进相互间的文化互动。通过业务交流和文化互动，使员工加深了解，增进友谊，不断增强员工的荣誉感和归属感，促进其思想的深度融合。
　　三是革除管理陋习。为推进分厂与总厂的管理整合，分厂提出变“要我管理”为“我要管理”