在烟草集团运作中引入品牌理念，对内可以增强企业凝聚力；对外可以提升消费群的忠诚度。烟草专卖体制下的集团化品牌运营已成为行业面临的一项战略性课题。

烟草集团的品牌运营现状

    一些烟草企业在实行集团化后，初步实现了资源的优化配置以及组织结构和地区结构的相应调整，有利于集团品牌的整体塑造和延伸，有利于提升集团的影响力和竞争力。经过近几年的发展，行业内出现了一批初具品牌规模的烟草集团。其品牌发展战略可归纳为以下三种。
    统一品牌策略。这种品牌策略是指异地生产，跨区域销售，产品以总厂的声誉与品质作保证，实现产品品牌和公司品牌的共同增值。品牌形象的确立和发展得益于总厂多年的积累。这种统一品牌战略要求集团有整体的运作战略，通过一系列的策略从各层面营造品牌的影响力。各个子品牌的远景规划、资本运作都能服从于集团的总体规划，集团自身能通过各种制度的实施，在各子公司确立一定的规则，防止各自为政现象的产生。实施这种品牌战略要求母品牌的发展周期长，具有较为深厚的品牌基础。
    单独的产品品牌策略。这种品牌策略是在集团品牌实力不强的情况下，依靠打造一两个品牌来带动整体品牌发展的品牌策略。实施这种单独的产品品牌策略要给予子品牌足够的发展空间。实施此品牌策略面临的问题是，如果不能有效地整合子品牌，将会影响集团整体品牌的发展。
    过渡品牌策略。实施这一品牌策略主要是基于优势品牌较多或单个品牌优势不明显，多品牌共同成长而难于取舍的现实考量作出的。

烟草集团的品牌运营瓶颈分析

    笔者认为，现阶段我国烟草集团品牌运营主要面临以下几个瓶颈。
    第一，品牌管理缺乏制度保证，品牌的构建与经营力度不够。集团内厂家尚未完全形成合力，品牌运作缺乏一定的市场机制和组织架构保证。因此，烟草集团应从体制和机制的创新入手，逐步实行扁平化管理，为品牌运营搭建平台。
    第二，品牌运营缺乏共享基础。由于一些集团组建时间较短，集团品牌运作缺乏共享基础。这些集团要以资本为纽带，面向市场，实行旨在促进品牌成长的跨企业、跨地域运营的发展战略。
    第三，品牌运营缺乏良好的人力资源结构。人力资源是品牌战略的基础。目前，一些烟草企业组织机构设置往往不太合理