目前，行业一些单位已基本理顺了资产管理体制，初步建立了现代产权制度，形成了母子公司产权关系。然而，完成资产划转只是构建母子公司体制的第一步，要真正按照国家烟草专卖制度、现代产权制度和现代企业制度的要求，形成规范、科学、高效运作的母子公司体制，仍有大量的工作要做。笔者就烟草商业企业母子公司体制构建和运行的几个需明确或解决的问题，谈几点看法。

    尽快建立全行业的战略决策机制，形成整体发展战略。在母子公司体制下，战略决策和管理是中国烟草总公司的主要职能，属于总公司统一管理的范畴。为保证战略制定的科学性和战略实施的权威性，应建立起一套“战略准备——战略制定——战略执行——战略评价”的战略决策机制，将战略方向和目标确定、方案规划设计、执行监督、效果评估等都集中于总公司，各子公司主要负责实施。同时，兼顾地区差异，允许省公司制定实施以落实总公司发展战略为目标的二级发展战略。

    进一步明晰母公司功能定位，使母子公司间的权力（权利）划分具体化、合理化，形成操作性强且运行顺畅的母子公司管控关系。其核心是正确处理好母子公司之间的集权分权关系。从目前烟草行业母子公司的功能定位来看，中国烟草总公司是全行业的一级母公司，按照《烟草专卖法》的规定和《公司法》的精神，其功能定位应该是：全行业的行政管理中心、战略管理中心、宏观调控中心、资产管理中心。与之相适应的权力（权利）有：行业行政管理权；战略管理权；宏观调控权；资产管理权；资产收益权；子公司重大事项决策权；子公司经理人员的选择任用权等。这些都应在中国烟草总公司章程中作出明确规定。

    烟草企业与单纯的公司制企业集团不完全一样，总公司对省级子公司的管理控制模式不应是单一型的，而应是组合型的。具体说，应该是以战略控制型、财务与资本控制型为主，辅以一定的运营控制及行政控制，在战略和财务方面实行有效的集权管理，在行业生产经营大政方针上加强协调控制，具体的生产经营由子公司自主决定。在商业系统，首先，省公司应具有子公司和母公司双重身份，既履行子公司的义务并行使相应的权利，又具有母公司的权力（权利）和责