摘要  卷烟商业企业通过建立完善的客户服务体系，将无形的服务有形化，实现服务对产品的增值功能，实现由传统营销向一对一营销转变，由市场占有率向客户占有率转变。运用pdca循环来建立和应用体系，按照“以客户为中心”的原则，整合企业资源，优化运行环境，衡量并识别客户需求，设计服务产品，进行体系评估与持续改进，形成一个动态良性循环系统，从而实现卷烟商业服务竞争力的全面提升。

    经过近十年的卷烟销售网络建设，卷烟商业企业在完善客户关系管理、加强客户服务等方面进行了积极探索和实践，并取得了显著成效。但目前的服务是基于产品的简单服务，易于模仿，缺乏竞争力。我们认为，要通过建立完善的客户服务体系，将无形的服务有形化，实现服务对产品的增值功能，实现由传统营销向一对一营销转变，由市场占有率向客户占有率转变。

    客户服务体系是由服务营销理论指导的客户服务管理系统，采用pdca循环（编者注：pdca循环最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，又称“戴明环”，它是以过程为基础、螺旋式上升的，是发现问题、解决问题、推进工作的有效工具），对体系运行进行策划、实施、控制和持续改进。客户服务体系包括：制定服务战略、建立运行机制、开展需求调研、设计服务商品、实施服务活动、控制服务过程、测评服务质量、处置存在问题、设定新的目标。

现状分析 

    服务理念未真正确立。英美烟草公司树立了“以客户为中心”的企业服务理念，这种理念深入人心，并在公司的整体运营过程中得到了具体的体现。日本烟草公司则通过“开拓、创新、危机”的企业定位，树立了“顾客第一”的服务理念。目前，我国烟草商业企业也基本确立了自己的服务理念，但还未将其真正植根于员工的心中，贯穿于员工的行为中，落实于企业的经营活动中。“全员营销”的服务意识还不够深入，没有形成内部服务链驱动外部服务链，后台支持前台，前台为客户服务的良好环境。

    服务团队未真正建立。英美烟草充分认识到维系高质量员工队伍的重要性，其独特的mt（见习经理）管理培训计划制度，为企业的快速发展、员工的成长提供了科学的制度保障。目前，中国烟草商业企业已建立了以“四员”为核心的服务团队，但服务团队建设在系统规划、人力资源开发、专业培训、绩效考评、晋升通道等方面还存在很多不足。

    服务效果未真正体现。日本烟草通过建立覆盖全国、组织严密的卷烟销售网络，低成本、高效率的访销配送体系，批零合理的卷烟价格管理机制，优质专业的客户服务，对零售终端的控制能力和服务效果是显而易见的。目前，我国大部分烟草商业企业已制定了以服务内容、服务标准和服务流程为主的客户服务体系，但普遍存在体系运行方法不够科学，专业化程度不高，服务需求把握不准，服务过程控制不到位，服务质量评估缺乏量化指标等问题，过多的无效服务既增加了服务成本，又无法达到控制零售终端的目的。

 体系建立 

    体系建立通过整体策划确定服务的理念和目标，按照“以客户为中心”的原则，整合企业资源，优化运行环境；调整组织结构，分配职责权限；设计业务流程，再造内部流程；培养专业服务团队，控制服务过程。

    营造体系运行环境。把服务当成一种商品、一个品牌进行培育，不断提升公司服务客户的能力、部门协调服务的能力和服务岗位专业服务的能力，建立烟草商业企业自己的商品型服务品牌。这种思想上的根本转变将会大幅提升产品价值、服