经过多年的网络建设，从整体推进到全面提升，中国烟草行业的流通力获得了巨大的提升，企业管理能力、营销能力、人才队伍建设达到了一定的水平。国家局在《全面提升卷烟销售网络建设与运行水平指导意见》中提出的目标，是要用5～6年的时间，达到国际一流水平。对比跨国烟草企业，寻找差距，探索追赶路径，是当前我们面对的任务和挑战。本文尝试以帝国烟草等跨国烟草企业为标杆，提出我国烟草企业达到国际一流水平的路径建议。

以帝国烟草等跨国烟草企业为标杆寻找差距

    由于跨国烟草企业实行工商一体的机制，工业方面同时具有分销权，因此笔者着重从流通部分展开与跨国烟草企业的对比，得出三个结论。

    在终端战略上，缺少的不是理念而是执行体系。

    和国际一流烟草企业一样，我们树立了以客户为中心的服务理念，一样具有深耕终端的意识，差距在于他们用完整的执行体系确保将理念落到实处，而我们在理念和行为之间出现了一些脱节。跨国烟草企业一是能够适应渠道演进规律，通过渠道细分，识别重点客户管理，提高渠道管理效率。跨国烟草企业都非常重视利用人口统计数据、消费者行为科学、消费者心理学、地理环境等关键指标进行市场细分，从中寻找目标消费者，使公司营销计划更加具有针对性，更有效地接触细分市场中的目标消费者。在对零售商细分过程中，他们一般从数量标准和质量标准两个维度建立渠道细分模型。数量标准主要是根据自己的产品销量分类，反映现状，或根据全部同类产品销量分类，看重发展潜力。质量标准一般包括三个方面的内容：店铺特征——直接决定与目标消费群接触的机会；消费者特征——用于决定促销活动或产品的投放；店铺形象——决定店内广告资源（货架、灯箱、形象店等）的分配。根据渠道细分模型，确定店铺细分组的平均效率，公司再结合不同品牌情况选择重点客户及相应的分销策略。通过渠道细分，跨国烟草企业能够选择到发展态势较好的零售商、零售业态，与之合作，从而实现与重点客户一起成长，使营销效率大大提高。

    二是跨国烟草企业更加注重零售商的货架空间和心理空间的争夺。在快速消费品行业，市场营销已经演变为生产商和零售商之间为了夺取心理空间和货架空间的战争。跨国烟草企业在这方面走得更远。比较突出的有原菲莫公司的“零售商领袖计划”，传统的以媒体广告为主的“拉动式”营销逐渐被以在零售终端进行促销为主的“推动式”营销所替代。英美烟草的“典范供应商活动”，则把自己定位于零售商的供应商地位，主动从服务、促销、业务人员素质等方面与其他消费品的供应商进行竞争。通过开展“典范供应商活动”，英美烟草在一定程度上改变了从前产品出售者的形象，把自己的身份重新定位为客户利润的促进者。

    相比之下，我们对渠道、对零售客户的研究分析还不到位，对市场的研究分析、对客户的科学评价、对业绩的准确衡量、对信息的系统分析等方面，关注度还不够。

    在品牌培育上，缺少的是科学的、行之有效的经验。

    跨国烟草企业对品牌实行科学营销，包括标准营销、量化营销、消费终端营销。一是十分重视标准营销。在品牌培育中有一整套可以复制的流程，优势在于对不同的人执行相同的流程和标准，所以服务水平是基本一致的，不同地方的客户对所接受的基本服务的满意度是基本一致的。二是十分重视量化营销，跨国烟草企业在研究卷烟零售时设计了一整套指标体系，用销售量、销售额