10000号客户服务热线是中国电信最大的服务平台和最重要的服务窗口。10000号话务代表对外代表中国电信受理用户的咨询、查询、投诉、业务申请，进行呼出营销和电话回访，对内代表用户反映并协调解决企业在经营服务中存在的问题，其双重身份决定了其工作岗位的重要性和工作内容的复杂性，也决定了话务代表归属感、责任感的不可或缺性。但从总体情况来看，全国10000号队伍建设形势不容乐观，不少地方的10000号不同程度地存在着话务代表归属感差、流失率高的特点和趋势，话务代表“电信边缘人”心理较为普遍，由这一心理引发的忠诚度不高、责任感不强、亲和力不足、人员变动频繁等问题甚至成为部分省市提升电信服务质量的一大瓶颈。如何科学有效地解决这一问题，把“边缘人”塑造为“电信人”，成为摆在中国电信10000号面前的一大课题。[大秘书网文章-http://www.damishu.com 大秘书网 帮您找文章]

一、“边缘人”意识的表现与成因

2004年9月，我公司10000客服中心对124名话务代表进行了一次思想状况问卷调查。调查显示，对话务工作持“喜爱”态度的73人，占59%，表示“无所谓”的33人，占27%。在“工作中最大的动力”一项，选择“被信任”和“出于责任感”的76人，占61%。对于工作的压力，被调查者认为主要来自两个方面：一是考核太严，二是业务内容繁杂且难以掌握。对于自己的“理想职业”，近半数的话务代表选择了文秘、教师、会计、经理等，而选择做话务代表者只有33人，占27%。当被问及“对前途最大的忧虑”时，92人的回答是“永远做话务员”，占74%。认为自己是“中国电信人”的38人，占31%，而认为自己“只是中国电信的雇员”、“是电信边缘人”的86人，达到了69%。结合平时的观察了解，我们认为，10000号话务代表的“边缘人”心理主要表现四个方面：

一是自信心与自卑感并存。作为10000号话务代表，由于工作稳定，薪酬有保证，加之中国电信的品牌效应，他们在社会上较受尊重和羡慕，在同学朋友面前很有“面子”，因此话务代表普遍有自信心较足的一面。但在电信企业内部，由于话务代表属工资待遇较低的短期合同工或劳务工，来自内部的待遇差距会不时刺激到话务代表，使他们产生失落感和自卑感。这种自卑感在与企业前后端部门进行沟通协调时表现最为充分，部分话务代表（包括班组长）往往不敢理直气壮地要求相关部门解决计费、装机、开机等环节的问题，常常一遇复杂问题就推给管理人员或是下个投诉单了事。

二是责任感与游离感并存。对于客服工作本身，大多数的话务代表都表现出了一定的责任感与归属感。在接受用户咨询和投诉时，他们能够把自己当作中国电信的一员去履行职责，部分话务代表还表现出了高度的敬业精神和吃苦耐劳精神，主动加班加点为用户排忧解难。但由于繁重的工作压力和严格的考试、考核制度，再加上前面提到的不平衡心理的作祟，使得话务代表时常产生一种可怕的游离感。这种游离感不仅使话务代表在工作中生出浮躁、敷衍甚至干一天算一天的心理，而且由于其具有较强的“传染性”，很容易在话务代表中形成一股摩擦力和离心力。正如有人所言：“10000号像座围城，外面的想进来，里面的想出去”。
　
三是爱岗心理与厌岗心理并存。从调查中我们发现，绝大多数话务代表对话务工作还是喜爱的。他们喜爱10000号工作的重要性和挑战性，他们经常为自己能够在10000号这一无形窗口代表中国电信直接为用户服务而自豪，也经常为自己的工作受到用户或领导的表扬而骄傲，但职业上升通道的狭窄或不畅，话务工作的辛苦劳累、昼夜颠倒和工作内容的纷繁复杂，又使他们很容易产生紧张感、疲惫感和厌倦感，这种厌倦心理在话务代表身体不适、被考核扣分、被用户指责甚至谩骂时尤其明显。

思想不稳必然带来队伍不稳，队伍不稳必然造成工作不稳。以我公司10000号为例，2004年一年共流失话务代表34人（不含企业内部调动），流失率达25%，全国有的省份和地区更是高达30%以上。在人才争夺日益激烈的经济环境中，话务人员的适度流动是完全正常的，但如果话务人员流失比例过大，必然会带来企业招聘培训成本的加大和服务质量下滑的严重后果。那么，是什么原因造成了话务代表的“边缘人”心态呢？

从话务代表角度来看，一是身份不同造成定位模糊。由于10000号话务代表多属“短期工”和“劳务工”，与中国电信的“长期工”（传统叫做“固定工”或“正式工”）大到合同签订、薪酬待遇、提拔晋升、业务培训、评先推优，小至餐补车补、联欢活动、节日抽奖等诸多方面均有较大差别。如果激励、关怀不到位，思想工作跟不上，话务代表很容易产生被轻视、被忽视的感觉，天长日久就会对自己“电信人”的身份产生怀疑和动摇。二是职业通道不畅造成目标不定。由于10000号话务代表的职业发展通道没有打开或不够畅通，使不少话务代表感到“没有想头”、“没有奔头”。虽然不少人想干好这份工作，却很少有干一辈子的打算，素质优秀的话务代表和男性话务代表更是如此。因此，许多话务代表没有长远明确的目标，甚至抱有“骑驴找马”的思想，当有机会尝试其他工作时，便会纷纷跳槽而去。

从企业用人角度来看，一些电信企业在话务代表的管理使用方面存在有不正确的想法和做法：一是觉得话务代表签的是短期合同，公司没有必要对其进行长期的培训和全方位的职业、人生规划；二是认为固定工贡献大、有经验且忠诚于企业，而劳务工流动性大，说来就来，说走就走，忠诚度较低；三是觉得话务代表只关注其物质利益，只要提高了收入他们就会满意，从而疏于对其价值实现、心理归属、精神生活等方面教育和激励；四是认为要改变话务代表的身份和心态，必须有用人机制上的“大动作”才行，不是一个客服中心所能改变的，体制、机制不改，什么措施都没有用。

二、打通职业通道——塑“边缘人”为“电信人”

美国心理学家马斯洛在《人类激励的一种理论》一文中提出：人类的需要按由低到高依次分为生理、安全、社交、受尊重、自我实现的需要。低层次的需