按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。企业合并组建集团公司是现代经济发展的一个突出现象，是经济学理论中争论的一个重要问题。众所周知，企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。集团的母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动也相应成为集团管理活动的核心内容。集团公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。所以说集团公司对子公司的财务控制是集团控制的基本手段。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。也是目前普遍解决不好的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制的角度上分析，财务控制的目标是为了实现企业财务价值最大化，而不仅仅是传统意义上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性。企业的财务控制应致力于将企业资源加以优化整合，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点为最终目标。本文试就集团公司对子公司财务控制的主要实施方式进行探讨。

一、企业要立足于“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营等。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（gm）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、资本运作、重要职员任免等，才提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分配和薪酬委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中起主导作用的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导和具体实施，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会掌握公司的财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，制定财务控制体系和各部门预算，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案等。

二、实施对子公司进行授权控制。

   这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，用以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，以根据需授权的业务严格执行，同时予以监督。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行，从而达到企业价值最大化的目的。

一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

三、统一财务会计制度。

    为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运作，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。只有通过统一财务会计制度，使子公司在制度的约束下，进行规范操作，从而发挥企业整体整合优势。

四、实行预算控制，建立财务信息网络系统

    预算控制在西方就是流行的财务管理方式。在我国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域