为进一步拓宽思路，更好地推进我区供销社工作，根据秦主任指示，区社组成考察组，由孟主任带队，于5月10日-22日，赴安徽省和河南省供销社进行了考察和学习。考察组先后实地考察了安徽辉隆农资集团部分连锁超市、河南辉县农资超市和部分农家店、河南金鹭鸵鸟养殖有限公司；听取了两省供销社领导及有关人员就农村现代流通网络建设、企业改革、资产管理等方面的经验介绍；双方交流探讨了在新的形势下如何抓好供销社改革与发展的认识和体会。安徽省和河南省供销社的成功做法，使考察团成员深受启发，受益匪浅，他们的许多做法和经验值得我们学习和借鉴。现将考察情况汇报如下：
    一、构建创新型供销社是供销社可持续发展的必然选择
（一）安徽"辉隆集团"--构筑现代农资流通网络的成功范例。
    安徽省供销社在用现代流通方式改造传统经营网络中，以农资经营网络的改造为突破口，大力发展连锁配送经营，努力打造现代农资流通网络，取得了明显成效，并推动了日用工业品、再生资源、烟花爆竹等传统经营业务网络的现代化改造。
    我们在安徽辉隆集团的实地考察中发现，他们的成功之处在于"四个创新"：
1、创新体制机制。安徽辉隆农资集团前身为省供销社农资公司，上世纪八十年代以来，由于固守计划经济时期传统的经营思想，公司经营萎缩，效益滑坡，市场占有份额下降，逐渐失去了农资经营的主导地位。２００３年9月省农资公司按照现代产权制度要求，重新整合原有网点和存量资产，整体改制为辉隆农资集团有限公司。集团整个构架设置打破"省－市－县－乡"四级传统模式，采用母子公司构架，下设１4个控股有限公司。一是按照经济区域、物资流向和现代企业管理理念，将全省１７个市分为６大市场板块，成立６个独立核算的控股子公司各把一方。另有4个专业公司，分别负责化肥进出口贸易和农药、种子、化工经营。二是由6个子公司分头谋篇布局区域市场，按各自的市场区域，在全省60多个县设置不独立核算的配送中心，只按要求承担农资的配送、销售业务。直销处的人、财、物、信息、资金、商品六大要素，均由子公司统一管理。初步形成以辉隆集团为龙头，以区域子公司为依托，以配送中心为抓手，上联资源厂商，下联市县基层供销社、农业三站、个体经营户等网点的自主可控、高效畅通、连接城乡的现代农资网络体系。此外，按照"省内抓连锁，省外抓批发"的思路，各子公司相继在10多个省设立直销处，构建省外营销网络，开拓省外市场；辉隆还与15个国家和地区有贸易往来，2005年实现进出口贸易4000多万美元，在全国省级农资公司中名列前茅。截止今年5月，集团公司已在省内外建立配送中心75家，发展连锁店1100多家，极大地提高了网络的分销能力。2003年改制当年，实现销售收入13亿元，2004年销售22亿，2005年销售27.76亿，今年1-4月达到11亿元，预计今年全年销售有望突破30亿元，销售各类化肥160多万吨，市场占有率可达20%。
    辉隆农资集团在进行经营体制创新的同时，也十分注重机制的创新，特别是把分配制度作为机制创新着力点。在辉隆，业绩不是按年考核，而是按月考核，每个月的绩效不一样，工资、奖金就不一样。其收入分配模式是"基本工资+职务工资+技效工资+按股分红"。辉隆的激励、约束、分配机制，一直在不断调整、不断完善、不断深化过程中。
2、创新发展模式。2003年9月，辉隆集团在创新管理体制、整合组织架构的同时，同步启动了辉隆农资连锁网络建设工程。辉隆集团连锁网络建设，坚持"自主可控"原则，根据农村"小农户、大市场"的特点，确立了以络织网、由点及面的工作思路，在实践中走出了一条"配送中心+加盟店"的发展路子。
　　以络织网，主要包括建络和织网两个方面。建络就是按照现代物流的规律和要求，由六大区域公司在全省范围内建立自主、可控、高效、畅通的配送中心；织网就是运用现代流通方式，在农村乡镇吸收基层供销社、农业三站和个体农资经营户加盟辉隆连锁，构建现代连锁经营网络。六大区域公司由辉隆集团控股组建，是区域资源调度、经营指挥和管理控制中心，分担了总部管理负担；各配送中心由子公司全资设立，是县（区）市场的网络建设主体和农化服务中心。各区域公司及配送中心既贴近市场，人员力量又相对集中，有利于分头出击，建网速度快，覆盖面广，市场变化嗅觉灵敏，反映迅速及时。这种连锁管理结构既稳定可靠，又便于快速推动网络建设，走出了一条具有农业生产资料经营特点和辉隆自己特色的连锁经营之路。
    为保证连锁网络有充足和适销对路的货源供应，辉隆连锁实行集团总部与子公司两级集中采购，由配送中心统一配送到直营、加盟店的资源配置方式。这样，辉隆连锁既通过总部的批量采购获取了规模效益，又通过子公司贴近市场灵活调整供应结构，避免了购销脱节。在货源组织上，一方面，辉隆集团十分重视发展供应商，控制上游资源。先后与国内外100多家体制新、实力强、信誉好的大中型化肥、农药生产企业建立了紧密的长期合作和总代理关系，资源厂商遍布全国20多个省市，稳固了辉隆连锁化肥、农药骨干品种货源。集团公司还是国家和省级化肥储备单位，2005年承担国家化肥商业储备15万吨，省级化肥储备15万吨。另一方面，为适应绿色农业、节约型农业发展形势，辉隆集团积极参与测土配方施肥行动，针对当地土壤特点，投资兴建生产基地，开发"辉隆"牌专用肥、配方肥等，如在桐城创办了年产3万吨的复合肥厂，在阜阳创办了年产10万吨的bb肥厂，为不同地区的农民供应专用肥料等特色产品投入连锁网络。再一方面，集团公司另有两个外贸公司可以为辉隆连锁提供进口化肥、农药和种子。目前，辉隆集团年资源采购量达200多万吨，有力地保证了辉隆连锁体系货源供应。
3、创新管理理念。辉隆集团成立两年，发展迅速。辉隆人认为，一个快速成长的企业要具有持久发展的能力，既要靠创新发展，提高发展效率，还要靠创新管理，提高发展的质量。首先，是创新管理理念。两年来，辉隆集团秉承"复杂问题简单化，简单问题格式化，格式问题数字化，数字问题考核化，考核问题奖惩化"的管理理念，把复杂的管理问题，简单量化为数字，数字体现在考核，考核具体落实到奖惩上。其次，是强化管理规范：一是资金管理。由集团财务公司统一筹集、统一调度、统一核算、统一管理。财务会计实行委派制，即子公司财务会计由总公司派驻，工资待遇由总公司承担。资金使用实行内部银行管理，把管理作为防范资金风险的前提和基础，完善资金使用和审批制度，配送中心实行收支两条线，推行网上银行。二是商品管理。规范业务流程，实行erp信息管理，增强计划、预警和决策分析能力，建立商品实物负责制与市场巡查制度，减少跑冒滴漏；强化事前、事中、事后的审计监督，注意在过程中进行全面或专项审计，定期不定期组织互审。三是人的管理。子公司市场主管、委派会计、物流主管与各配送中心业务、财务、保管人员一一对应，扁平化管理，确保各岗位责任的落实与监督。再次，注重企业文化建设。给企业起名"辉隆"，寓意深远。"辉"具太阳的光辉之意，辉光每天都是新的，激励人每天向上；"隆"是快速、发展或为茂盛、昌盛之意。辉光日新，隆盛天长，寄托着全体辉隆人建设百年辉隆，期待企业持久发展的愿望。集团为培育企业核心竞争力，着力塑造"服务三农，奉献社会"的理念和核心价值观，开展创建学习型企业活动，坚持每季全员共读一本书，全力打造"决不气馁"、"永不满足"的辉隆团队。形成了"以人为本、以农为要、以络织网、以贸促工、以道兴业、以德治企"等一系列独具特色的企业文化。
4、创新服务方式。把根牢牢扎在农村，真正做到"服务三农、奉献社会"，是辉隆的宗旨，也是辉隆的定位。改革改制后，辉隆集团彻底改变过去"坐商"习惯，变单一销售为专业分销与综合服务相结合。一是开展组合供应，综合服务，满足农民"一站式消费需求。各连锁店实行化肥、农药、种子、农膜等综合经营，有的还尝试着农产品收购和日用杂品经营。二是开展售前、售中、售后系列化服务，让农民用上放心肥，种上"放心田"。每个辉隆连锁店都配有一块病虫情报、商品信息公告板，及时向农民报告农情农事和农资商品信息，引导农民合理科学施肥用药。各地辉隆连锁店还大力开展商品配送到户、技术服务到户、质量承诺到户的"三到户"活动。辉隆连锁实行销售信誉卡制度，建立农户档案，给广大农民吃"定心丸"。三是开展技术服务，指导农民科学种田。辉隆集团通过开设8008689977免费农技咨询电话，不定期地与省农村广播电台和安徽农网等单位合作，聘请省内知名农业专家，解答农民施肥用药难题，讲解科学耕种知识。各子公司在发展加盟店时，把会施肥用药用种技术作为选择加盟店店长的必要条件，并采取聘用、加盟、联合或请顾问方式，配备农技人员为经营、为农民服务，指导农民降低农业成本，提高了投入产出效益。
    为了巩固和完善上述四个方面的创新，他们还提出了将辉隆集团打造成中国农村现代商业流通知名品牌的战略。辉隆集团在实施连锁工程中，十分重视"辉隆"品牌的培育。一是向国家商标局申请注册了9大类18个单项的"辉隆"服务商标和产品商标。二是全面导入企业形象识别系统，统一店面、配送车辆等标识，统一墙体广告等视觉宣传，编发《辉隆人》报纸等。三是积极参加农业、工商、供销社等部门组织的护农、支农行动，向社会公开承诺"辉隆无假货，件件都放心"，向社会展示"辉隆"品牌形象。四是不断开发自产或贴牌的辉隆商品，丰富辉隆品牌内涵。目前，辉隆集团已发展为在安徽乃至全国较有影响的农资连锁经营企业，不仅得到国务院和当地省委省政府的充分肯定，而且深受广大农民的欢迎和一致好评。辉隆农资连锁经营网络的构建，在有力促进农业增产、农民增收的同时，也带动了全省基层网点的改造。
   我们也带着同样的问题对河南省供销社构建农村流通网络体系建设情况进行了进一步考察，与安徽省相比，我们把河南省的做法概括为"三四四"战略。即突出"三项重点"：一是以超市进乡村工程为重点，加强网络终端建设。以便利店、农家店、综合服务社等新型经营业态改造基层经营网点，从购物环境、商品购销、服务内容、经营方式等方面进行全面提升改造，以崭新业态改善农村购物环境，树立供销社形象，提升供销社的市场竞争力。二是以"小超市、大连锁"为重点，健全区域网络。按照底层突破的原则，以网络终端建设为基础，把连锁经营方式引入县乡村，发挥县域经营网络的优势，建立相应的配送体系，整合区域网络资源，形成县乡村三级联动的县域经营服务网络。三是以传统业务为重点，打造骨干网络。主要是把连锁经营等现代流通方式同供销社传统业务相结合，着力打造农资、日用消费品、烟花爆竹、农产品和再生资源五大骨干经营网络。采取四种形式。一是自改，即自