如何实现对纳税人管理的精细化　　

一、 如何进一步实现行业分类的精细化 　　

按照当前我国经济改革的状况，未来市场经济环境下的企业大多数将是混合经营体，产品的分类更加多样化，在这种情况下行业分类将是困难的，必须实事求是，把管理成本和管理效益、可操作性充分考虑，这三个因素是我们行业分类的重要依据。如果说省局的模式可以作为参考的话，对于实际操作的分类管理必须以税所为单位由税所出具具体实施的方案，行业分类仍然以目前上级的分类为准，但应该由税所根据企业的个性化信息和税源状况进行可操作、更有实际价值的行业分类，这样一方面充分尊重了税所的“准法人”地位，调动税所的积极性，同时税所的方案报县局、市局备案，避免了税所方案的应付性，使所有税所的分类管理从“上级要求下级”的管理制度变为“上级要求下级+税所自律性方案”的自觉能动的管理方式。这样可以提高管理效益、减少管理成本、增强可操作性，最终实现分类管理的制度化效果和竞争效应。
    二、如何实现管理信息的精细化
    由于目前税所的自主管理能力被上级的过多干涉削弱，时间被大量临时性的工作所占用，从而使税所在信息采集上放弃了许多机会，信息采集的统筹效益没有得到发挥，最基本的税源管理出现了重大的疏漏，在帐户管理、会计管理上无法实现充分高效的快速反映机制和所需要的时间。为了实现对管理信息的精细化采集，有效贯彻《征管法》的精神，a、必须建立有效的税源管理制度，充分调动税源管理员的主观能动性和自觉自律性；b、大力宣传《征管法》中关于税务管理的基本精神；c、加强对税源管理的税收和会计理论培训，提高他们的综合素质和分析能力。
    三、如何实现内部分工落实的精细化
    目前的组织分工并不明确，作为税所我们并不明白县级、
市级机关内设部门完整准确的人力效益和工作内容。到底一件税务业务的业务流程应该怎样更简化，更有效率，这是我们需要思考的。同时我们需要认识到，人力资源是税务工作的首要资源，是实现信息资源、技术资源效益最大化的根本，是实现税收收入最大化的长城。我们必须尽量简化流程，缩短一件业务在各部门之间的流动时间，减少信息流动中的误差和损耗，提高每一件业务的流动效率；必须尽快建立“业务法典”，量化和统筹各种业务，保证业务与人力之间的有效协调。我们应当改革我们的组织架构，实现组织管理的科学回归，目前的组织结构不利于实现人力资源的有效配置，人力资源的过多倾向于“向上”对人力资源管理是大忌，造成基础性税务管理人才的大量缺乏，使具有会计、税务、经济等综合能力的信息采集与分析管理的人才大量走向金字塔，这是很矛盾的，而恰恰基础性税务管理需要更多的人力资源和更好的人力资源，为了能够实现这一点，我们必须改造组织，我建议：尽量把人力的部门属性打破，职位属性也打破，或者模糊化，重视人力的专业化属性。这一点可以被税所的工作体制所证明，目前的税所工作恰恰就是一种部门属性被打破的情况，每个人的工作实际并没有机关那种部门式属性，可成绩是显而易见的。假设可以每个人分配一些常规的业务，当遇到一些业务时，组成一些专业组，实行灵活的人力分配，避免目前存在的有事时，有些人被闲置，而有些人却在看报纸喝茶。所以我想我们必须更加重视人事管理，把人事管理的重点转变到人力资源的有效配置和利用上。征、管、查、法规、计统等各部门要实现税基管理的精细化，就要很好的思考税所的人力及工作管理方式，把信息充