2008至2011年，邵新公司共发生轻伤145人次、重伤6人次、工亡6人次。2012年，公司将班组建设纳上议事日程，建立了“党委规划、行政主抓、工会配合、区队（分厂、车间）执行、班组落实”的机制，在升华推进班组建设工作中积极探索实践，通过创新奖罚机制，再造班组管理流程，启动“六位一体”联动机制，呈现出“班组长工作有套路”、“生产现场飘动红袖章”、“员工主动汇报本岗位手指口述内容”等亮点。2011年9月至2013年10月，杜绝了重伤及以上事故的发生，轻伤事故同比下降了58%，实现了2年多安全生产。　　

　　一、安全联责风险共担  安全效益共创共享　　

为了让全员都来重视参与落实安全工作，公司从管理层至员工，均缴纳了安全风险金，并将管理层年薪工资除去月基本工资后的70%作为安全挂考基金，区队分厂在制订分配政策时，也将收入的50%作为安全工资，与每月班组出现的的隐患、三违、事故挂考。在严管重罚的同时，公司还制定了一系列激励机制：班组长职贴、员工安全奖励季度累进制，班组长妻子季度贤内助奖励，员工父母季度安全孝心奖。　　

今年3月，掘进队员工姚国兵，因扛长楼梯乘坐猴车，楼梯坠落后下滑，险酿事故。本人、同班工友、班组干部、区队领导、调度室人员、井口搜身员，联责扣款共计4860元。  　　

采煤二队班组长刘正仁，2011年，因本组发生2人次工亡，经济损失9100元，还多次到梁平县检察院接受调查，虽未遭受牢狱之苦，但个中滋味却难以言表。2012年，该班组在安全能力建设中发挥主观能动性，一举打赢了安全翻身仗，杜绝了轻伤以上事故，年底一算账，刘正仁比上年多收入12700元。　　

班长陈时仁的妻子高翠蓉，每季度都高兴地领到200元贤内助奖，不但天天给老公吹安全枕边风，还主动参加公司三违帮教会，给三违人员敲警钟。　　

50多名员工父母收到公司发出的安全孝心奖后，打电话到公司致谢，并帮助公司教育自己的子女不违章。　　

二、再造班组管理流程   牢牢把控班组生产现场安全关　　

公司按照《集团班组建设达标升级实施办法》，坚持半年盘点一年考核评估的办法，年初为班组建设设计一个执行的流程，制定了班组建设考核评估体系，每季度进行一次指导评估、反馈、整改，收到了良好的效果。今年以来，共奖励先进单位1个，先进区队1个，先进班组12个。　　

　　一是隐患闭锁管理，安全责任落实到人。制订了《安全隐患闭路循环管理制度》，严把检查、登记、筛选、通知、整改和反馈、复查确认等流程的各个环节。具体做法为：每名班组长在上井后先向