坚持“四个融入” 推进职工之家建设　　

xxx集团塑料公司　　

塑料公司现有职工735人，其中正式工455人，业务外包人员280人。有基层分会9个。　　

一年来，在集团工会的大力支持和帮助下，塑料公司工会紧跟企业发展步伐，坚持融入中心、融入职能、融入职工、融入自身，以强化会员主体地位，切实为职工群众服务为主线，加大职工之家建设，打造有为、满意、特色、智能型工会，为促进和谐、推进企业可持续发展作出了应有的贡献。2008年获xxx市总工会模范职工之家荣誉称号、2009年获辽宁省总工会模范职工之家荣誉称号、2010年获中华全国总工会模范职工小家荣誉称号。　　

一、 融入中心，推动发展　　

2010年，塑料公司面临新老编织装置达产达效和岗位操作人员短缺等诸多困难，工会组织紧紧围绕中心任务，以提高职工技能为切入点，以加强班组建设为抓手，助推企业发展。　　

1、提高员工学习力。开展了全员读书活动。推行了“一读三比”读书法，要求员工在读同一本书或经过一段时间的学习后，比思想、比言论、比行动，形成了学习、思考、提高、应用良性循环。　　

与先进企业对标学。组织班组长及骨干带着问题到忠旺等同行企业学习，查摆了与先进企业管理、技术上的差距，形成了推进管理和发展的建议，提升了管理标准。　　

开展了全员培训和劳动竞赛活动。针对生产技术中的问题，请设备厂家的专家来授课，请技术骨干及部门管理人员专题授课。同时，开展了岗位分段式技术练兵拉力赛，培养了职工的协作意识、目标意识、竞争意识和自我超越精神。　　

开展了“技术带头人、技能标兵和岗位能手”评选活动。以个人实绩层层评选的办法，评选和重奖技术带头人、技能标兵及岗位能手42名。通过评选激励，使更多的职工努力学习，提高技能，掌握本领，成为企业有效的人力资本。今年50余名调岗人员、170多名业务外包人员个个都能独立顶岗，70人达到主操水平。　　

2、提高班组效能。以精细、精益、常态、人文化“四化”标准，实现基础管理上水平、技能素质有推升、推动发展见成效，“五好一准确”班组建设目标。　　

    班组管理流程精细化。定位一班一色“4416”创建目标。即提高四个能力，（学习力、创新力、凝聚力、超越力）；做到四个一样（即领导在与不在一个样、有检查与没有检查一个样、夜班与白班一个样、在厂内与厂外一个样）；达到一种境界（达到自主管理境界）；培育提升六大品格（忠诚、明理、尽责、求是、创新、超越）。创建“和谐型、高效型、学习型、创新型、节约型”五型特色班组。　　

实施5w基础管理模式。5w，即干什么、怎么干、谁负责、什么时候、什么地点。形成工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化的管理模式。　　

工会组织对年度及各阶段班组工作进行策划，并以时段分解表的形式，明确工作目标、时限、措施及责任人。对工作计划落实情况进行跟踪，以月工作推进一览表及执行情况考核表，对班组月计划完成情况进行定期检查考核，通过检查考核找出问题和原因，进行abc等级评定。　　

班组学习常态化。坚持以工作为师、以实践为师、以问题为师的学习管理机制和文化，实现班组在公司生产经营价值链的增值。　　

常年开展日诵千字、月阅一刊、年读一书等内容的岗位读书成才活动。做到人人有笔记、人人有体会、人人有课题，读书活动培养了职工的养成意识。职工自编流程题，相互学习传阅，部分职工从不会写名字到会记笔记、会讲课，学习能力和水平大大提升。　　

强化日常训练。推行痕迹训练法，就是把每个人工作中发生的并解决故障的过程记录下来，大家一起学习讨论，并进行演练。推行反事故训练法，就是对假想的可能事故进行实际预演训练。推行可视化学习法，就是将操作规程及技术难点编订成手掌书，随时学习。推行技能评价四分法，就是对员工在具体岗位的操作能力进行等级评价。　　

把学习和日常工作融为一体，培养了130多名一岗多能的操作能手，缓解人员短缺问题，提高了工作效率和效益。　　

班组生产运行精益化。以提高效率、提高质量、降低成本、降低消耗、优化工艺、优化环境为班组生产取向，追求更好。　　

开展了精益化生产活动。通过对生产工序、工作环节的持续改进和岗位流程优化，提高效率效益。生产班组集思广益立足岗位创新，利用一人一意创新法，发现和解决设备运行中存在的问题。从工序间每个细小操作规程进行细化，对扁丝缠绕平整度优化、边丝切条等30多项操作细节进行优化创新，实现了最优操作。　　

开展精细生产管理。提出班组没有可丢弃的东西。废丝、废袋等树脂类一律清洗干净后造粒回填再利用，不能造粒的纸塑复合袋，能装废料的装废料，不能装的缝合成垫车布，小一点的切割成细条作为捆绑用绳，细微的节能新招，实现了资源利用最大化。　　

班组建立了经济核算台账，基础数据记录更改有专人签名盖章，原材料投入、废品计量等考核到人头，更加细化详实。　　

通过精益化模式，依靠节约一粒料、一根丝、一条袋，降低生产运行成本630万元。　　

班组管理人文化。融情于物，人机一体；融情于团队，规范行为，提升自我，凝心聚力。　　

定位自主管理路径。首先，选有能力的人当班组长。在班组技能、品行和业绩月考核排序连续三次排列第一名的做为候选人，每半年进行一次班组长满意度测评，真正做到优胜劣汰。其次，让班组长有地位。将班组长纳入到干部统一管理中，坚持艰苦岗位工资等一切待遇向生产班组长倾斜，班长的月收入高出同岗位职工150元/月。再次，提升员工自主管理能力。规范了岗前十分钟活动，在上岗前十分钟之内要完成以下六项互动（签名、分工、排查、点评、安全演讲、朗诵班组誓词）。推行班组工作日志。对班组工作掌握、部署，划分、清点、交接，逐一记录，做到日事日毕，日清日高。实施班组当家员轮值管