绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。它通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。其核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。在现代以人才和科技为核心竞争因素的企业生存环境中，人才的获取和使用是企业发展和生存的必要技能。因此企业的管理者应注重人力资源的管理、使用和配置能力。特别是中小企业，在有限的生存空间中，对人才的管理和使用就显得尤为重要。但是在目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。　　

一、我国中小企业绩效管理中存在的问题　　

科学的绩效管理，一方面，组织可以将其目标传递给个人，使员工积极向着共同的组织目标努力，实现企业利润的最大化；另一方面，员工可以通过它找出自己存在的不足，不断提高，如果业绩出色也可以通过考评得到组织的认可，从而获得奖励，实现个人利益的最大化。然而就是这样一件好事，却很少有企业能把它真正做好，尤其是在我国的一些中小企业，绩效管理的现状不甚理想。主要表现在以下几个方面：　　

（一）对绩效管理的认识不够　　

以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据:绩效管理的目的，75％的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29％的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20％的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59％的企业中层管理者参与制定，17％的企业一般员工参与制定，11％的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61％的企业认为能够传递公司战略，34％的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21％的企业作为奖金发放的依据。　　

从以上各个方面的调查数据可以看出，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，我国中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距，在现阶段对绩效管理认识的不足，成为制约我国中小企业发展的首要问题。　　

（二）最高决策层的授权和支持不足　　

在我国中小企业中，由于企业规模和层级结构的特点，作为最高决策层个人的行为和风格更能够影响企业的文化氛围和经营风格。首先，最高决策层将绩效管理的建立和实施完全“授权”于人力资源部门，并不能够形成企业重视绩效管理的整体气氛；其次，最高决策层并没有为建立有效的绩效管理系统提供便利条件，有时甚至还会干涉人力资源部门的工作；再者，单凭人力资源部门的人员是无法提高效率的，也较难正确分析企业员工对现行绩效管理系统的意见主要集中再哪一方面；员工是否乐意参加考核活动；那些工作目标才是最重要的；如何建立一个新的信息反馈系统等内容。缺乏其他部门的支持和参与而建立起的绩效管理系统不会在争取意见的广泛性上获得平衡，员工们也不会有兴趣和热情去实施。甚至有时由于业务工作的繁忙，最高决策层会直接指示相关参与人员退出这项工作，而不是合理地协调业务工作和实施绩效管理变革的先后顺序，以便主次兼顾，使得人力资源部门的调查、规划和实施被打断而无下文。　　

最高决策层授权和支持的不足，是绩效管理系统不能够有效建立和实施的根本原因，也是失效的绩效管理系统的深层缺陷。　　

(三)主管的管理水平和能力不高　　

能否有效地实施现有的绩效管理系统是体现主管的管理水平和能力的最佳途径之一。然而，恰恰令人遗憾的是．在中小企业中，由于特定的环境和经营风格的影响，主管们的管理水平和能力不高成为系统失效的重要原因，正应了“说起来容易，做起来难”这句老话。　　

我国中小企业中，中层管理人员即主管往往是从员工中提拔起来的，由于其业绩优秀，忠诚于企业，并显示出一定组织协调能力，而作为高层管理对其的激励和职业道路的推进给予的升职，这必然造成了这些中层管理人员缺乏系统专业的管理素质，以及缺乏实际管理部门和团队的丰富经验。　　

另一方面，缺乏培训也使主管们管理水平和能力的提升较为缓慢、而来自上级的专业指导和培养也较少，主管们大多采用的方法是“干中学”，这自然对主管们自己的成长有利，但对于公司和绩效管理系统来讲，所要承担的却是摸索过程中管理不善和失误的代价和风险。各主管成长的速度也有所不同，造成管理整体水平的不平衡。　　

目前还有一种情况是，当主管们具备了管理经验，掌握了管理技巧后，会谋求更好的发展而选择了大公司或外企，这是个人更高层次的需求而无可指责，紧接着提拔又一批优秀的员工作为新的主管层，又面临以上的情境，带来的只能是由于主管的管理水平和能力的不高使绩效管理系统运作失效，主管的不断更迭使系统缺乏连续性和持续改进的可能。　　

（四）绩效考核的结构缺陷                                  　　

绩效考核的结构缺陷仍应该作为人力资源部门设计和建立绩效管理系统面临的主要问题之一。这里，绩效考核的结构缺陷主要指的是绩效考核中指标的内容和权重、考核方法和计算公式等的问题。我国中小企业中，由于企业战略目标的不明确或多变、过于注重企业短期财务指标的高低、岗位职责界定的模糊化、人力资源部门人员的专业素质不足、与绩效管理系统相联系的薪酬方案的过度强化与负反馈的放大机制带来的强制作用等因素，绩效考核指标与考核方法的设立往往过于简单，难以全面综合的反映企业整体的绩效和员工个人的全面绩效．导向的偏差性使企业的总体目标不能和个人的发展目标结合起来；另一方面，绩效考核的指标过于复杂、考核方法太繁琐，耗费较高的管理成本，使员工操作起来较难把握尺度，由于有较多的人参与到考核中．会延长考核的时间，还可能会出现错漏，会增大员工的压力感。　　

（五）绩效考核而非“绩效管理”　　

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。而绩效考核则是正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。　　

绩效考核只是绩效管理的一部分，然而实际情况却是，在很多的中小企业中，人们所做的仅仅是绩效考核而不是绩效管理，这就是为什么我们总看不到本年度绩效考核的结果对企业下一年度的提高有什么帮助，我们为此做的太少了。　　

（六）对绩效的满意度不高　　

以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45％的企业认为满意，33％的企业认为不满意，22％的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49％的企业认为满意，28％的企业认为不满意，23％的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47％的企业认为满意，29％的企业认为不满意，24％的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39％的企业认为满意，32％的企业认为不满意，29％的企业认为非常不满意；绩效辅导／反馈，41％的企业认为满意，31％的企业认为不满意，28％的企业认为非常不满意。　　

综上可以看出，我国很大一部分被调查的中小企业面临对绩效管理的满意度不高的问题。因此，我国的中小企业有必要尽快分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度，来促进企业的长远发展。　　

二、我国中小企业绩效管理中存在问题的原因分析　　

我国中小企业大多是在中国工业化初期和经济转轨过程中发展起来的。应当说，我国中小企业发展历史不长，发展的外部环境也在不断改善之中，现代企业制度也正处于建设阶段，企业经营者的管理理念和管理水平还有待提升。另外，由于人力资源管理理念和方法在我国传播和推广的历史较短，中小企业的人力资源管理和开发观念也比较陈旧。因此，我国中小企业绩效管理中出现的问题，都可以在上述因素中找到根源。综合起来看，我国中小企业绩效管理的问题主要有以下几个方面:　　

（一）企业的愿景、战略目标不具有可行性　　

企业的愿景和战略是企业前进的方向盘和发动机。组织、部门、团队、个人的绩效管理最终目的是确保企业目标的实现，并反馈于企业战略的推进和调整。如果企业没有凝聚员工的愿景，战略不够明晰并且不具有相对的稳定性，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。目前，我国许多中小企业的经营着眼点都放在了企业短期目标上，没有完善、稳定的发展战略，缺少长期计划目标，即便是短期的计划、目标也带有很大的随意性。从绩效管理的持续性上看，绩效计划很难建立，绩效指标和绩效标准也难以确定，企业只能以出勤率等简单指标进行绩效考核。这势必对企业未来的发展不利。　　

（二）业主或经营者缺乏正确的绩效管理理念　　

    由于中小企业主或经营者管理理念和知识视野的限制，有些人认为绩效管理是耗时费力，甚至认为绩效管理是无法产生经济效益，是一种无效劳动，搞得不好还会影响组织氛围。所以，有些企业干脆不搞绩效管理。需要强调的是，我国中小企业要想从经验管理发展到战略管理，必须实施绩效管理。这是因为，人力资源管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源，而绩效管理是保证战略实施、评价、反馈的最有效工具。按照企业生命周期理论，企业发展要经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期、官