浅谈国有商业银行营销管理策略　　

引言　　

随着我国市场化方向的金融体制的逐步建立，在国内金融业长期占据垄断地位的四大国有商业银行各自的业务领域受到国内其他银行、外资银行和其他金融机构的激烈争夺。加入wto，我国商业银行面临着经营理念和发展方式的根本性转变，要求商业银行必须以更积极、更主动的姿态面对金融市场的风云变幻，树立起现代营销观念、引入市场营销理论，以适应白热化的市场竞争。另外，金融信息化和网络银行的发展已在很大程度上改变着传统银行业的经营理念、运营环境和竞争格局。国有商业银行必须有强烈的市场意识和风险意识，在加紧解决体制问题的同时，切实加强营销战略研究，强化营销管理水平，尽快提高市场营销的综合能力从而提高市场竞争能力，已成为国有商业银行十分迫切的问题。、　　

一、     我国国有商业银行营销存在的问题　　

发达国家将市场营销运用于商业银行的业务拓展，从1958年全美银行业联合会议上市场营销观念的提出，到20世纪60年代西方发达国家普遍发起的“银行零售革命”，再到目前如火如荼的“银行再造”，已经经历了广告宣传阶段、友好服务阶段、金融创新阶段、服务定位阶段、分析计划和控制阶段五个阶段，从简单到复杂、从片面到全面，形成了一整套完善的市场营销体系。这些先进的营销理念和手段将伴随外资银行逐步进入中国，对国有商业银行产生强烈的冲击。营销能力已经日益成为国有商业银行增强综合竞争能力的掣肘。
我国商业银行，特别是国有商业银行市场营销体系的建设还停留在比较低的层次，对市场营销的认识也是不系统的、非理性的和非专业化的，至今还存在着诸如把营销等同于推销、宣传等误区，营销策略也比较零散，没有形成系统的营销组合，目前主要问题大致如下：
（一）经营管理体制协调不畅、效率低下，制约了管理能力的提高。组织机构是市场营销活动的载体，营销机制的建立健全是市场营销功能发挥的先决条件。　　

　外资银行的组织结构大都按客户群设置分管企业、金融机构、非金融机构、零售客户的部门和客户经理（relationship manager，简称rm），负责分类营销、管理、服务不同的客户群。产品开发也设置专门的研究开发部门和产品经理（product manager，简称pm)，负责根据市场需求和客户信息设计产品，根据对业务量的预期和成本核算提供报价方案，并通过客户经理推销给客户。客户经理、产品经理的职能相互依存、相互制约，构成了市场营销组织体系的两条主线，给予了银行市场营销活动充分的组织保障。　　

我国国有商业银行的内部组织架构虽然历经数次改革，但仍然不同程度地带有金融管制时代的纵向直线线条管理模式的痕迹:业务部门以产品品种为分工基础，彼此的信息交流与业务合作十分有限，针对同一客户没有系统一致的服务策略和标准，银企合作关系缺乏稳固的基础；管理、监督部门的设置讲求上下对口局部均衡，导致部门职能交叉重叠，业务流程支离破碎，内部治理结构不合理，内控机制不健全。这种管理模式更适合于强调规模经济的卖方市场下的银行业务，而当银行业务市场已经由卖方市场转化为买方市场，经营管理的重点由业务领域转向营销领域时，原先以业务为导向的组织管理体制就不再适应市场的需要了。组织管理体制的落后，就造成了市场营销机制不健全，难以实施有效的市场营销活动，这也是各国有商业银行虽然大多设立了营销部门，但却未能起到市场营销管理、策划与组织等应有职能的根源。　　

（二）营销意识淡漠，重视力度不够。为适应新形势的需要，一些商业银行采取了一些营销措施，如：新产品的开发、分销渠道的建立、广告和公关手段的普遍运用等，但对具体的深层理论和实践的研究则显得不足，对市场营销在商业银行中的地位还缺乏足够的认识，还没有将其提高到应有的战略高度，把营销仅仅看作是营销部门的事，内部各部门之间缺乏营销配合，影响整体合力的发挥。　　

　　（三）缺乏有效的市场细分和定位，客户差别管理相对薄弱。有效的市场细分和定位是营销的前提和基础。外资银行普遍对分析客户需求、市场潜力和竞争对手行为给予充分重视，为产品开发和市场营销活动提供参考依据，能够较快接近目标客户，满足目标客户的个性化需求。而我国国有商业银行对市场的研究、预测活动缺乏前瞻性和系统性，定性的泛泛谈论多而定量的细致分析少，不能对客户进行有效细分和定位，造成产品开发和市场营销的成本很高，但目标客户却不明确，对市场需求的满足程度不高。　　

　　（四）产品服务粗放，关联整合性差，没有发挥大银行的整体优势。目前，国有商业银行产品和服务的设计从自身的风险防范和业务流程上考虑较多，而对顾客的需要和方便考虑少；往往在注重新产品的开发的同时，忽视对优秀传统产品的改进和优化；在发展新客户的同时，没有注重对已有的优质客户的稳固，造成客户流动性高，营销成本增加；产品和服务的创新，多集中于负债，而在资产、结算、衍生金融产品和投资理财方面比较少，难以根据客户需求对现有产品进行整合，量身定做，满足增值和避险等方面的需要；各部门金融产品之间的协调性较差，营销部门只管促销，而对产品设计、定价和渠道选择等方面没有发言权，顾客的需求不能通过营销人员有效地反映在产品设计及价格上。　　

　　（五）金融产品创新能力差，技术应用水平亟须提高　　

　　在产品创新方面，一方面缺乏创新意识，缺少到市场上去捕捉商机的主动性，另一方面，由于技术和效率等方面的原因，对市场需求反映较为滞后，从市场需求出现到产品推出的创新周期较长，往往丧失了竞争的最佳时期，使营销处于被动。市场营销能力的高低很大程度上依靠科技的进步，因为银行科技水平的高低直接影响到产品开发、创新能否顺利实现，影响到服务水平和服务效率的高低，进而影响到客户的满意度。国有银行这几年虽然花大力气提高科技应用水平，但与外资银行相比无论是在金融科技的运用水平上，还是在科技手段的创新上都还存在较大差距。　　

　　（六）对营销人员的管理和激励约束机制不够成熟　　

外资银行“以客户为中心”的营销理念在人力资源配置上体现为重心向前台调整，它们通常都拥有一支庞大的直接上门为客户服务的市场营销队伍。同时由于信息化手段的充分应用，后台业务可以进行集中化批量处理，也为充实一线营销队伍创造了条件。如英国巴克莱银行，后台与前台员工的比例为1:10左右。而我国国有商业银行中间管理层相对庞大，而直接从事市场营销的人员配备不足。营销人员素质也参差不齐，难以完全胜任向客户推介银行产品的工作。对市场营销人员的激励上，外资银行也从人员的招聘到奖励、考核形成了一套市场化的用工制度。这与我国国有商业银行仍与行政级别体系挂钩的收入分配和选拔任用制度形成鲜明对照。
 （七）在“关系市场营销”认识上存在误区。　　

商业银行市场营销是企业与客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程。所以应维持和发展与客户等建立起的信任、互利、长期稳定的良好伙伴关系，以实现参与市场交易各方的目标。关系市场营销与“拉关系”在手段上、目的上和社会效果等方面都有着本质的不同。在银行领域竞争日趋激烈的今天，有些银行仍采取请客送礼或给予回扣等办法拉拢客户，甚至不惜采取大肆贬低对方银行以提高自己的作法，同客户建立一种为一己私利互相利用的关系。这既牵制了银行过多的人、财、物力，还极易导致银行疏于内部管理，同时在抢夺客户中开出的种种优惠条件由于多属违规经营，也给银行日后经营埋下了隐