随着中亚、阿联酋工程的相继开工，大举进军国际油气管道市场由昔日的梦寐以求变为今朝的触手可及。海外发展借助于阿联酋的阿布扎比原油管道项目，实现公司国外项目管理、经营管理水平、适应市场能力质的飞跃，成为我们抢占国际管道建设高端市场、培育海外项目管理高端人才的孵化器与摇篮；乌兹别克的管道建设，也将成为中亚地区市场开拓的基地与星星之火，在世界能源的源头的两个极，发展我们的海外工程。在满怀信心充满豪情与无限遐想的同时，对以中亚、阿布扎比为代表的中国石油天然气管道第二工程公司国际工程项目管理和实践，也有了更多的思考。
 
    第一，注册成立海外分公司。根据公司“两条腿走路”的战略布局，现在海外第一步是踏入阿联酋；但要想站稳脚跟，抢占先机，发展海外市场，辐射周边经济带，就必须借壳生蛋，注册成立海外分公司，以此得以进行属地化运作与拓展。横向观察发现，近期美孚公司成立哈萨克斯坦地区分公司就是一个鲜活的例子。光干管道安装，总造价基数大，利润空间却是不成几何递增比例的。以局利比亚项目为例，一边抓好管道施工，一边延伸“近海”市场，盘活了项目资金流、增长了项目资金链、充实了项目资金库，可谓“一石三鸟”、“一箭三雕”，在中国管道海外市场运作中是一个值得借鉴与剖析的经典案例。
 
    第二，精通国际工程运作规则。海外工程施工，什么最重要？中国人的思维是狠抓进度、确保质量。以石方地段细土回填为例，根据天气预报得知近期有暴雨，为防止“漂管”事件发生，需要将已经安装完成的管道及时下沟；恰逢监理工程师回国轮休。对此中国人的常态思维是，在监理联系不上的情况下，先从大局考虑，自行回填细土，进行管道下沟等作业。待监理回现场后，对这一既定事实拒绝承认，并坚持要把管道都挖出来检查，再按正常作业工序先报验后施工。双方各持己见，互不让步。结果暂且不去定论，就本身这件事处理的过程而言，在中国是毋庸置疑的，而且极有可能会得到业主表扬甚至嘉奖。但在国外就不一样。国际化的思维方式是，先给休假中的监理工程师发份书面报告，没有回音的次日再发一次同样的书面报告，继续没有回音的次日再发一次