(内蒙古第三电力建设工程有限责任公司，内蒙古 包头 014030)
摘 要：针对施工企业提出了总承包体制下的经营管 理模式。
关键词：工程承包；项目管理模式；合同管理
中图分类号：tu71  文献标识码：a  文章编号：1007—6921(2008)14—0079—03
1 面对形势管理 创新势在必行

伴随着建筑市场的激烈竞争，近年来以工程总承包模式承建的项目开始越来越多的出现在建 筑市场上，而且通过经营达到的利润是较为可观的。笔者认为具有实力的施工企业今后应尝 试总承包项目的经营，在对业主考察后，对有信誉、有实力的业主开发的工程通过竟争，获 得该项目的开发、建设权。工程总承包体制下的项目管理模式应为“大总部小项目模式”, 其内容概括为:“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协作”,保证该项 目在建设过程中降低各种生产消耗和各项成本费用，在确保工程质量的前提下，提高项目的 盈利水平。
2 总承包模式下的管理措施
2.1 强化公司总部的专业控制职能

强化公司总部的专业控制职能是发挥整体优势的必然要求，项目市场化的运作，使得总公司 必须实行高度的集权和严格的计划管理，将各个生产要素资源科学地组织起来，才能实现社 会效益和经济效益的双盈。
2.1.1 经营决策权由公司集中控制

对施工管理过程中的重大经营活动，成本控制指标、整建制专业队伍的招标、管理制 度等一律由总公司制定和决策，在公司形成严格的，职责明确的决策层、管理层和执行层， 避免层次不清，多级中心和权力越位。
2.1.2 资金控制权由公司严格控制

项目的工程款由总公司集中管理和调配使用，分公司经理、项目经理的资金使用权由 公司总经理授予一定的限额，不允许资金在分公司和项目部呆滞和体外循环，资金使用执行 严格的计划管理。
2.1.3 生产要素调配权由公司统一控制

施工过程中所需的各类大、中型机械设备等生产要素由公司统一调度使用，杜绝项目部自购 和沉淀生产要素，外租机械严格执行审批手续。
2.1.4 公司对项目部成本实施严格的控制权总公司对项目部制定工程成本控制指标， 并对项目成本实施监督管理。
2.1.4.1 对项目部编制的施工图预算、年度结算、竣工结算、工料分析进行审核，整理 后提交总公司有关领导及部门，为成本控制提供依据。

2.1.4.2 对项目部上报的三大 主材计划进行审批，作为物资公司供应三材的依据。同时，项目中的砂、石、砌筑材料也必 须经专业主管部门审批后方可进行采购。另外，由审计部门每月公布主要材料的采购价格。
2.1.4.3 根据技术质量部批准的施工组织设计或施工方案，审批项目的措施费用，严格 控制措施费的支出。
2.1.4.4 根据工程部签认的月统计完成工作量，对项目部的月统计报表进行批复，作为 财务部门拨款的依据。
2.1.4.5 对外合同的签订由公司统一管理。大宗的物资采购， 专业工程的分包一律由总公司对外签订采购合同和专业分包合同，专业分包工程单独核算。 
2.1.4.6 内部任务分配权和利益分配权。工程项目的施工任务，由总公司根据专业特点 进行任务划分，公司在体现效率和公平的原则下，通盘考虑并决定利益分配格局，消除内部 的利益分配矛盾。另外，公司各专业要把服务工作做到位，施工中及时解决技术和管理上的 难题，从而，在服务中控制，在控制中服务。
2.2 发挥总承包商作用协调与业主的关系确保公司利益

作为总承包商，在 按照合同约定对工程项目的质量、工期、安全、造价等向业主负责的同时，应积极加强对业主的沟通、联系， 做好各项工作，实现预期目标，以下着重从技经工作的角度阐述对业主的工作。
2.2.1 机构的设置

总公司在项目上设置计划部、工程部、技术质量部、物资部，并配备各类专业人员。
2.2.2 月统计报表

根据工程部签认的月统计完成工作量，由预算专工编制月完成工作量统计报表并经部长签认 后上报业主、监理核准，作为业主拨款的依据。
2.2.3 年度计划

按照业主对工期的要求，根据一级网络进度计划编制年度用款计划。
2.2.4 施工图预算

总承包项目的结算方式一般为施工图预算结算，公司经营的利润来源主要是一类工程的取费 差和项目措施费的节余。其中，取费是固定的费用，措施费是随着施工工艺、施工方法的不 同而发生变化。因此，结合现场情况，由项目部配合公司专业部门做好施工组织，施工方案 的编制尤为重要。预算专工结合方案编制施工图预算，同时，搜集现场各种技