(深圳职业技术学院 经管学院物流系，广东 深圳 510275)
摘 要：本文试图从变革管理这个角度，通过对aaa公司成功个案，总结该公司如何运用变革管理促进erp项目成功实施的经验，结合中国制造业企业实施erp过程中的一些共通性问题，提出如何在项目进行中进行组织变革管理的理论方法，希望能为中小型企业的erp项目实施提供参考。
关键词：企业；资源计划；变革管理；解冻
中图分类号：f270.7  文献标识码：a  文章编号：1007—6921(2007)07—0050—03 
      企业实施erp系统，必然在组织结构、业务流程、企业文化三个方面给企业带来较大的变化。在企业erp实施过程中，企业往往关注成本、功能或技术等问题，而对企业内部可能引发的这些变化缺乏预见性或漠视，导致在项目实施过程中阻力重重，许多企业在上erp项目中途流产或得不偿失，其中一个重要的原因就是组织的变化没有得到有效的引导与控制。所以在erp项目实施过程中，如何有效地开展变革管理，将显得非常必要和迫切。
1 aaa公司erp项目实施背景介绍
      aaa是一家国内著名的以研究生产给排水成套设备为龙头产品、实行多元化经营的大型集团化企业， 公司成立于1973年，现有员工2800多人，拥有上海aaa泵业制造有限公司、上海aaa电机有限公司、上海aaa电气有限公司、上海aaa阀门有限公司、上海aaa环境工程设备有限公司、上海aaa设备安装工程有限公司6家全资子公司，其产品广泛应用于水利、建筑、消防、电力、环保、石油、化工、医药等各个领域。aaa公司在全国各大、中城市设有100多个营销分支机构，并建立了完善的销售服务网络， 拥有一支庞大的销售服务队伍， 可为广大客户提供雄厚的技术支持与专业优质的服务，拥有北京中华世纪坛水处理系统、沈阳桃仙机场
水循环系统工程、宁夏扬黄灌溉工程、杭州中江都市花园给排水系统、江阴长江大桥、天津市规划局大厦等一大批省部级优秀样板工程。
      随着该公司近年来的迅速扩张与发展，aaa公司已经订立了最近几年的远景规划，2004年销售额要达到7.6亿元，2005年达到10亿元，2010年达到20亿元。他们感觉到用手工方式很难掌握企业的整体状况，经常出现订单的延误，由于生产和销售系统的大规模扩张，库存的管理越来越困难，于是该公司决定于2003年年底开始实施金蝶公司的k/3 erp系统。
      aaa公司启用erp主要有以下原因：①财务管理的需要；②竞争的压力；③一些公司上了erp之后，取得了非常好的效果；④经国内主要的erp厂商推介演示，使公司领导及员工对erp有了初步认识；⑤内部管理的需要。aaa公司在全国共有100多家外办，手工管理非常困难，订单的管理比较滞后，在制造方面也碰到了很多问题。
      但是，该公司在实施erp的过程中遇到了很多困难，如：①员工的信息技术知识不足，对erp系统感到生疏；②在实施erp的过程中，企业本身也在变革，企业的需求也在变化；③企业的管理存在随意性，管理工作不规范，各种业务操作也没有固定的流程；④缺乏基础数据，要完善各种参数，需要大量的基础工作。
      该公司是一家典型的成长性制造企业，在中国具有一定的代表性，因此该案例的分析和解决方案有较强的借鉴意义。
2 aaa公司变革管理在erp项目实施过程中的具体应用
2.1 aaa公司变革管理的模式选择与目标
      aaa公司决定成立erp管理小组，这个小组是一个临时性组织，主要成员来自人事、生产、财务、采购、研发、销售等部门的经理及骨干。aaa公司经过向成功实施过erp的企业、erp实施顾问、管理咨询顾问多方了解后，认为这种大范围的公司变革不能由it部门发起和倡导。因为it部门出于部门习惯，会比较专注于技术方面的问题，而且因自身部门权限不够，无法指挥动这么大的公司变革。最后aaa公司决定由公司董事长亲自挂帅，担任erp管理小组组长，副组长由公司一位主管业务的副总裁担任，这样就保证了erp管理小组的权威性，可以有力地促进变革。
      aaa公司管理层通过深入讨论，认真分析了企业的现状，认为公司作业一个典型的民营制造业企业，管理基础比较薄弱，管理层和普通员工对新事物的接受需要较长的时间，用于理解和消化，因此公司采用激进式变革不太可行。而渐进式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 aaa公司管理层最后确认还是采用渐近式的变革模式。有了变革的意愿后，就要建立企业变革组织对变革进行管理规划。结合公司的实际情况， aaa公司管理层把erp实施过程所引发的变革管理大体上分为四个阶段：
      第一阶段：建立企业变革组织(正式、非正式)。这个阶段的成果是：发出变革信号，触动原有的观念体系。
      第二阶段：中层重点部门突破，全体员工参与。这个阶段的成果是：使全体员工成为变革的主体。
      第三阶段：制定变革样板，包括书面作业和实际运作—反馈—修订系统。这个阶段的成果是：给出初步的变革效果。
      第四阶段：组织变革的全面推行，企业与员工的发展互为支持维度。这个阶段的成果是：建立组织发展模式。
2.2 aaa公司在变革管理解冻阶段的工作策略
      这是一个引发变革的问题，是变革的第一步，对整个变革都会产生很大的影响。在这一过程中，变革的倡导者要使用正确的发问方法，使公司员工对企业及自身的工作进行重新思考，这样才会发现一些平常视而不见的问题，从而对变革产生认同感。为了引发变革，必须让员工认识到问题的存在。aaa公司采取了如下具体办法：
2.2.1 召集采购、财务、生产等部门的管理层集中开会，对目前公司的业务进行检讨。在检讨中，aaa公司的负责人让财务部上报各项产品的核算成本和核算依据，让生产部门上报车间还存有哪些存货和原料。没有上erp之前，这些问题是无法回答的。经过这种讨论，使管理层否定原有的旧的行为与态度引发对变革的必要性与紧迫感。
2.2.2 aaa公司在实施erp之前组织管理层对行业内已实施erp的企业进行参观，通过这种直接的对比，就可以让管理层切身感受到公司与标杆公司的差距。仅仅让员工认识到需要变革是不够的，而且让他们认识到变革的紧迫性。当员工都认识到有问题需要解决了，下一步就是要让员工感到解决这些问题的紧迫性，这样他们才会采取措施进行变革。通过以上的措施，aaa公司的员工认识到，将要进行的公司变革不仅是需要的，而且是紧急的。这为公司下一步的变革做好了铺垫。
2.2.3 增强员工的安全感。变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配，因此必然会有来自不同阶层的抵抗。主要表现为维护原有的习惯势力、利益格局，以及重视现实压力、轻视长远目标3个方面的阻力。变革必然要改变现有的利益格局，为了维护既得利益，一些部门、个人必然会采取消极甚至抵抗的态度［7］。