在集团公司生产经营活动分析会上的讲话
我们今天开这个会是要看到做得好的方面，反省我们存在的不足，统一思想，不断总结，认真整改，促进企业又好又快发展。

一、加强区域经营管理，理顺责、权、利关系。当前我们的有利条件很多，比如设备、技术、人才，另外，市场前景看好。但我们在经营开发、项目管理、信誉评价、劳动生产率、项目经营效益、劳务管理等方面与同行业兄弟单位相比还有一定的差距，虽然去年我们在总公司序列里综合指标排在前列，但要看到我们的不足，要在以上几个方面引起我们的高度重视。这些问题产生的原因是多方面的，但重要一点，就是我们项目管理的责、权、利没有完全理顺或者没有完全落实。集团公司、项目部、子（分）公司三者之间各自对项目履行什么职责？履行相应职责的权限是否得当，各方利益是否兼顾，如何调动各方的积极性？应该说我们是有一整套项目管理制度的，但我们经常听到项目（指挥）部抱怨指挥不灵，无法控制和了解项目的真实经营情况，而各子公司又反映项目部只提要求，不考虑成本。项目部无法对参与施工的子公司具体相关人员给予考核，相关人员也无法表达对项目部的评价，弄得不好，就是你说你的，我干我的，有责无权，有权无责，有责有权无利等情况都一定程度存在。在同一地区的项目多个子公司参加建设，有的效益好些，有的差些。这里有管理体系不清的问题，有区域化管理不到位的问题。项目经营不好这里面有经营方面的问题，更重要的是管理上的问题。如何在多个项目参建的情况下体现区域管理的优势？要把资源充分集中，形成规模效应，经营和管理要同时抓，不能经营是经营，管理归管理。要借鉴世界先进经验，在组织模式、管理方式、形象设计上突出特色，形成集中优势。集团公司、项目部、子（分）公司要统一思想，形成共识，达到多拿任务，多交票子，多争面子，滚动发展的目的。集团公司直管项目部要代表集团公司与业主沟通交往，防止政出多门现象，统一对外经营，有效避免内耗,降低经营成本。参战的各子分公司必须按照集团公司项目部的要求，统一管理，有计划的组织生产经营工作，保证项目的经营效果，分享区域发展成果，形成“依托项目构筑经营平台，树立形象推进区域发展”的格局。

二、全面加强和落实责任成本管理。如果不抓好项目的管理，再大的规模也出不了效益。干了这么多工程，有些现象需要我们反思：为什么同样的工程别人能盈利而我们仅仅持平，有的还可能亏损？从大的方面说，是我们管理粗放，项目管理不严，具体说，是我们还没有从优化施组中创效益，没有从设备、物资的集中采购中控制好成本，没有选择好劳务队伍，控制好劳务分包的单价，一些干部职工的成本意识、节约意识还不强，导致我们一些预计收益好的项目，工程结束时仅仅持平或者有的还亏了。从工经部了解，路内项目在考虑调概索赔因素后，仍有襄渝二线安康项目、襄渝5标、福厦Ⅰ标及新疆奎屯4个项目存在亏损；各单位提供的路外13个项目，共计合同额34.7亿，预计亏损5.2亿；一些单位劳务分包单价居高不下，高于以往20%的4.91个百分点，有的项目甚至高达34%，甚至同一项目的两个子公司分包单价差异都很大；材料损耗比较严重，有的项目钢绞线损耗已高达5.38%； 有些项目部制定的安全生产相关制度是从其他项目照搬硬套过来的，操作性不强 。对协力队伍管理不严，选用匆忙，支付超付款，扣款不严格，少数项目部对协力队伍以包代管、包而不管的问题还存在。这些问题出现的一个重要因素是责任成本没有落实到位，责任主体不明确，责任范围不清楚，责任心不强。要尽快核定和加强项目部的责任成本管理，加强成本过程控制，明确每一位职工的岗位责任、成本责任。以责任成本考核项目的经营情况，以便客观公正评价不同项目经理的经营业绩，对项目实施前，中标价低于责任成本的要明确给予补齐的方式和时间，避免延后支持出现更大的亏损漏洞，对高于责任成本的部分也要有明确的处理意见。在项目实施过程中，要严格落实责任成本控制和审计，对人为造成成本加大，效益流失的现象要严格追究。

三、严格标前评审，加强企业风险管理。现在有个别项目亏损很大，究其原因，除了施工过程中的管理外，很重要的是个别同志有投标冲动，标前评估不严格，中标高兴三天，实施痛苦三年。因此，标前评估不能流于形式，要把项目标前技术、经济、标书评估落到实处，严格合同评审，合理分析市场，不能项目没有实施就把希望寄托在以后的调概索赔上。项目的经济评估的重要依据在项目的施工组织上，我们多次强调要在投标准备技术方案时就要考虑经济可行的施工组织方案，形成便于实施的技术方案，避免中标后又大规模调整施组，既造成浪费，还花费精力，也无法保证准确评估项目成本，同时增加了与业主沟通的难度。要坚持施工组织的经济性分析，选择安全可靠便于实施，效益明显的方案。

当前企业面临的重大风险既有共同的风险，也有特殊的风险，我们要将风险防范作为实现企业又好又快、科学发展的重要手段。要坚决贯彻有所为、有所不为方针，抑制不合理的投资冲动，要针对有些地方配套资金不落实，有些项目前期论证不充分的原因引发的项目风险，严格履行决策程序。我们有些领导喜欢大包大揽，喜欢自己说了算，出了问题又承担不了，要知道这不是个人资产，这是国有资产，有个决策程序问题，要通过集体决策，选择有资金保障、技术可行的项目，避免盲目承揽工程。要认真研究资金链状况，尤其是对方已经明显出现支付困难的项目，包括海外项目，必须依法采取恰当的法律对策。对于bt项目，要提高运营效益。要严格控制融资规模，禁止各公司擅自对外担保，确保资金使用和资产安全。要充分发挥重要决策的法律风险防范机制，重大决策要进行法律论证，确保决策程序科学，交易风险可控。要针对高风险地域和高风险项目，进行重点防范，制定切实有效的风险防范预案和措施，有的单位在同一个地区项目几年来做得都不好，这样的高风险地域应该退出。要对已经出现的重大风险，随时监控，必要时主动起诉、积极应诉，用有效的法律手段来避免经济损失。

四、严格执行各项标准，促使项目规范运作。责权利明确后，项目部就是组织按照工程建设标准和确定的施工方案组织施工，参建单位就是严格执行这些标准和规范，本部管理机构就是服务现场，制定和完善各项标准，监督各项标准的落实