一

对标工作，正在开启中国烟草管理提升的新路径。

2009年初，在全国烟草工作会议上姜成康局长明确指出：“要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。”

2009年7月，在全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上，姜成康局长再次指出：“实现企业管理上水平，要对照国际先进经济技术指标，明确目标，正视差距，精打细算，持续改进，全面加强预算管理和开展对标活动，努力实现节约发展。”

2009年，对标，正成为中国烟草新的“关键词”。

二

在2009年开展对标工作，正当其时。

经过几年波澜壮阔的改革发展，中国烟草不断做大做强。但随着企业组织结构的调整，尤其是工业企业之间的联合重组，企业的规模不断扩大，企业的管理层级不断加多，管理难度不断加大。如何防止出现大企业病，保证企业的管理高效率，提高企业的竞争力，已经成为全行业共同关注的焦点问题之一。

从更广阔的背景来看，通过对标来提升企业的管理水平，并非仅仅只是中国烟草的选择。2008年，国资委在《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导央企以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。

伴随着近年来的快速发展，面对管理这一共同难题，对标成为国企管理者的共同选择。

三

对标是什么？

2009年初，当“对标”一词成为关键词之初，我们对之仍然较为陌生。“对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。”2009年5月，姜成康局长在上海烟草集团考察调研之时如是评价。

其实对于管理学界和跨国公司而言，对标管理并不陌生。对标，全称标杆管理（benchmarking），又称基准管理，源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。

经过施乐公司、美孚石油公司等一大批企业的实践，标杆管理得到了企业管理者和管理学界的认同，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，在大企业中尤其受到欢迎。据一项调查显示，英国有60％～85％的企业运用了标杆管理。而据美国生产率与质量中心和麻省理工学院的统计，美国绝大多数大公司都开展了不同类型的标杆管理活动。最近的调查表明，标杆管理是占美国国内生产总值25%的大公司唯一要持续加强的管理活动。在中国企业界，中海油等一批企业也已经开展对标活动并取得明显实效。

四

对标的思想并不复杂，若将标杆管理比较学术化的表述通俗化，那便是我们所熟知的“见贤思齐”，便是“比、学、赶、超”。

但在实践中，目前仍有一些单位对于对标存有一定误解。出于字面上的印象，将对标和贯标混为一谈，区分不清。其实这只是中文翻译带来的歧义。标杆管理（benchmarking）的词根benchmark，本义为水平点、基准，可延伸为标杆之意，这一标杆可以结合各个行业各个企业的战略目标而分别选定。而贯标指的是贯彻某一标准（standard），这一标准所指通常是iso9000、安全生产标准、职业健康标准等，这些标准往往是已经总结、归纳、相对成型的。

当然，若把对标仅仅理解为一种务虚的进取心和企业文化，将对标活动停留在文件或者简单落实为一系列的宣讲活动，也不符合标杆管理的本意。对标作为一种管理“工具”，具有很强的应用性和实践性。它强调数理统计技术的应用，寻求建立科学合理的、纵横可比的度量指标，实现企业管理的参数化和信息化。而当前中国国有企业相对粗放的管理体系中普遍缺失的恰恰就是这种量化能力，具体工作往往都是模糊管理。

五

对标工作需要明确工作方向和重点，即“对什么标”。从标杆管理本身而言，学术界将对标管理主要分为四大类，即内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。

内部对标。有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的工作业绩。内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。

竞争性对标。这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最