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摘要：随着日资企业对中国市场的日益重视，大量日资企业进驻中国，并以其严谨的
团队精神和以人为本的人才理念，以及独特的日式管理，让中国的企业家们耳目一新。该文
尝试从日资企业管理中人才理念、团队、薪酬制度三方面来分析其管理特点，并从中借鉴其
管理优点。为中国企业提供可供参考的一面。
关键词：日资企业；人才理念；团队精神；年功序列制；马斯洛的需要层次理论
中图分类号：f272．9 文献标识码：a 文章编号：1007-1792(2o02)04-184-05
在日资企业中，无论从最低微的小职员，还是到最大的总经理，每一位员工都不断接
触到公司安排的一系列培训计划及爱社教育；而且公司中频繁地有会议在召开；大家都在
努力地工作，而且每一位员工，工资虽然增长缓慢，但基本每一年都会有所上升。这，就
是日资企业管理中比较具有日式特点的人才理念、组织特征、以及相应的年功序列制。
(一)“企业即人”— — 日本企业的人才理念
“企业即人” 是日本企业对人才重要性的基本认识。经营者们确信，企业的兴与衰都
由人而起，有了人才，企业的发展才有保证。日本企业不论规模大小，都非常重视人才管
理，并积累了相当丰富而有效的经验。
日本企业对人才的管理是从员工进公司之前就开始的。企业在招聘人才时举行多次应
聘考试，对人才严把录用关。其中，笔试一次，面试多次，考官逐渐升级，从人事部的课
长、部长、公司董事直至总经理。面试提问一般都有“为什么要报考本公司?” “你将以怎
样的心态对待将来的工作?” 等内容。有的公司甚至说： “宁肯不录用有才华而无志向的
人。”
这种应聘考试的目的，除测验有关的必要知识外，最重要的是鉴别报考者的素质。从
参加第一次考试到接到录取通知书，要历经三四个月之久。这对初出茅庐的大学毕业生来
说，颇有“过五关斩六将” 的难度。
企业经过严格筛选录用员工后，就通过教育与培训把新员工培养成为高素质和高水平
的“企业战士”，‘帮助他们称职地从事本公司的各项业务。
在教育方面， 日本企业特别重视对新员工的人社(会社，即公司)教育，通过举办集
训班的方式，重点讲授企业的光荣历史与优良传统，培养新员工的归属意识、忠诚心、集
体观念、团队意识和敬业精神。虽然近十多年来日本的社会和经济环境发生了巨变，如终
身就业、按照资历晋级加薪等战后形成的“日本经营模式” 在失去光彩，但是这种“爱社
教育” 却至今几乎一成未变。
提高员工的素质和业务水平， 以适应国际和国内社会、经济和经营环境的变化，是日
本企业不断对员工(包括干部)进行培训的主要目的。这种培训每年都要进行，根据不同
的级别和业务范围分别举行不同内容的培训，如基层和中层干部培训，营销人员、研究开
发人员培训等等。有条件的企业大都设有专门的机构和设施(如培 il中心等)。在日本，
员工培训早已成为企业管理不可或缺的一部分。
每个企业都有对员工的考评制度，操作性很强，并且十分严格，绝对不流于形式。大
企业一般每年进行两次考评，由人事部门协同各级领导进行，考评分为成绩考评和晋级考
评等，并且，考评项目繁多，有的公司把考评结果分为五等(非常优秀、相当优秀、中等
水平、略有不足，不足)，均记录在人事档案，成为晋级、加薪和发放奖金的重要依据，
也是发现和留住有能力的人才、淘汰不合格者的重要手段。
日本的企业，所有权与经营权一般是分离的，企业是靠那些在实践中涌现的精英分子
— — -各级干部经营管理。干部的选拔如同政府机构一样，没有“破格”， 只能一个台阶、
一个台阶地升上去。不过，许多企业近年来也在改革过时的人事管理制度，引入根据能力
和业绩等“论功行赏” 式的办法，以调动员工们的工作积极性。
日本企业不办“小社会”，但福利待遇却相当优厚。特别是那些大企业，为员工提供
单身宿舍、购房贷款、带薪休假、定期体检、员工食堂、运动馆场、医疗室、俱乐部等，
福利、保健、娱乐设施样样齐全，应有尽有，这对招揽和留住企业所需要的人才有一定的
积极作用。
迄今为止，在技术研究开发成果的处理上， 日本企业只强调企业利益而忽视员工个人
的正当权益。它们在对外发布新的研究开发成果时， 向来不公开参与研究开发活动的个人
的名字，而仅提及团体或单位，而且新技术的专利所有权也只属于企业。这在一定程度上
挫伤了员工的创造性和积极性。近年来也有不少企业对此进行改革，加重了对在技术研究
开发上有贡献的员工的奖励，有的企业甚至提出“对科技发明的奖金上不封顶”。
在日本，不同企业的人才管理是各具特色，但其基本经验是“大棒加萝卜”， 软硬兼
施、恩威并重，’即在严格的管理之下，给予相应的经济保障，给员工以前途和希望，但员
工必须为之付出最大的努力。
(二)附属团队— — 日本企业的组织特征
日本企业的组织特征是：“自下而上方式的或共识型的决定，重视和谐、责任和权限
的范围不明确，以及以人为中心(欧、美企业以任务为中心—— 作者注)的组织等”。人
员不是为充任特定任务而被安置在岗位上，而是作为企业人，作为企业的“分身”实施行
动的人， 因此，每个人负责范围有限，但视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公
司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。
全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中，
有“禀