【摘　要】人才是企业竞争的第一资源，也是衡量一个企业竞争力强弱的重要组成部分，上海烟草（集团）公司处在国际和国内经济运行环境下，面临着巨大的机遇和严峻的挑战，如何抓牢机会，乘势而起，人力资源工作起着至关重要的作用。本文在对上海烟草（集团）公司员工的年龄、学历、流动性等方面情况进行了解的基础上，认为企业现有员工的整体结构已经相对稳定，目前的员工结构状况对企业在未来一段时期内的发展能提供必要的支撑。因此，如何通过有效的激励模式和手段，来充分调动现有员工的工作积极性、发挥其潜能，则成为上海烟草（集团）公司进一步发展的关键所在，也成为本文的议题。
　　文章中列举了上海烟草（集团）公司在薪酬激励、晋升激励、目标激励、参与激励、培训激励、榜样激励、情感激励以及绩效评价等诸多方面的实践情况，对员工激励机制的现状、现代管理思想中的激励理念和成功企业的员工激励方法进行了比较。通过一些具体事例的分析，认为目前上海烟草（集团）公司激励机制在绩效评价、薪酬制度、员工培养等方面还存在一些不足，可以进一步地开展“人本”管理思想的探索。
　　最后，本文以如何将“人本”管理思想融入具体工作为重点，提出完善上海烟草（集团）公司员工激励机制的想法和建议。
　　作者声明：鉴于本人在了解和掌握上海烟草（集团）公司各类相关信息和资料上的局限性，本文观点与实际情况难免有所出入，敬请谅解。

【关键词】上海烟草（集团）公司　员工　激励机制　以人为本

　　90年代以来，随着经营步伐的不断加快和经营规模的迅速拓展，国内企业开始认识到加强人才引进和人才培养的必要性，并逐步推进、不断深入。上烟集团也充分认识到这一问题的重要性，本着“产品一流、技术一流、管理一流、人才一流、效益一流”为主要内容的企业素质水平，不断提高经济运行质量，全面增强企业整体素质和综合实力。集团公司从提高员工队伍整体素质入手，以扎实政治思想素质为基础，以提高技术、业务和文化水平为重点，培养和造就一支符合（集团）公司发展需要、能承担二十一世纪充满机遇和挑战的员工队伍。

激励机制现状和分析

　　一 、对激励的一般认识
　　激励是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程；而行为学认为，激励是指激发人的动机，使其内心渴求成功并朝着期望的目标不断努力的活动过程。在企业管理中，激励可以理解为通过创立能够满足员工需要的多种条件，来激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，其目的就是为了充分调动员工的积极性和创造性、发挥其主观能动作用。
　　事实上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地运用着某种激励模式，收效不尽相同。实践证明，管理者若违背客观规律和企业实际情况，不恰当地运用某种激励模式，就无法获得预期的激励效果。通常有以下几种模式：
　　（一）物质激励
　　物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工做正确的事。它既有正向的激励形式，如发放工资、资金、津贴和福利等；又有反向的激励形式，如扣款、罚款和处罚等。现代企业中，一般将思维创新并具有实效的行为作为重要的奖励要素，以调动职工的创新意识和鼓励职工的创新行为。
　　（二）成就激励
　　随着社会的发展，选择工作将不仅仅是生存的需要，特别对知识型员工来讲，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。我们可以按照作用将成就激励分为组织激励、榜样激励、绩效激励、目标激励和理想激励。
　　（三）能力激励
　　每个人为了在激烈的竞争中生存，都会有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作激励满足员工这方面的需求。
　　（四）环境激励
　　1、政策环境激励
　　公司良好的制度、规章都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要的需求。如果员工认为他们在平等、公平的环境中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。
　　2、客观环境激励
　　公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

　　二、上海烟草（集团）公司激励机制现状
　　在对上海烟草（集团）公司员工激励机制现状进行描述和分析之前，有必要说明，由于本文列举的事例均来源于实际，所反映的问题并不仅仅用一种概念或者理论就能够解释的，其中往往还包含有一种或几种激励的模式或思想，在此只能进行大致的分类描述。
　　（一）薪酬激励
　　薪酬即劳动者的劳动报酬，是劳动价值的一种显性化衡量形式，是体现劳动力内在价值的重要指标，也是企业对员工实现物质激励的主要途径。
　　以前，上海烟草（集团）公司原则上是按照计划经济体制下由政府统一制定的工资分配模式来实施工资计划的。工资结构由基本工资、岗位工资（后演变成岗效工资）、各类津补贴和加班工资等组成；员工福利则主要体现在福利分房和劳保医疗两块上，个人的福利水平基本上与员工的贡献和企业的经营业绩没有直接的对应关系。整个工资和福利分配模式较为刚性，偏重于岗位、职务或者级别之间的差异性，偏轻于员工报酬与其工作业绩之间的直接的利益联系，因此当时的激励作用较为有限。
　　鉴于原来的分配模式在实际的运转过程中体现出来的诸多不利于企业后续发展的现象，上海烟草（集团）公司自1998年起改革推行了现在的“岗位薪级组合工资制”，同时提出了四大设计原则，即：市场原则、效益原则、考核原则和简化原则，对原有工资结构作了重大的调整：
　　薪酬结构由“工资性收入”和“非工资性收入”两大部分构成。
　　1、工资性收入 = 保障工资 + 薪级工资 + 年功工资 + 奖励工资 + 工资性津补贴 + 各类奖金
　　2、非工资性收入，由职工福利和劳动保险等组成。

　　随着政府在建立和健全社会保障制度方面的改革不断深入、整个社会的基本保障体系日趋完善，上海烟草（集团）公司的职工福利也充实进新的内容，“老三篇”---退休、医疗和住房都发生了新的变化。上海烟草（集团）公司除按照政府规定完成了基本养老金、公积金、医疗保险金、失业保险金制度的建立外，还根据自身的经营情况和特点，增设了补充养老金和补充公积金等两项，鼓励职工为企业多作贡献。
　　此外，（集团）公司还周期性地为每个职工购买“劳动人身保险”和“团体补充养老保险”等，从更高程度上给予了职工进一步的劳动保障。
　　（二）晋升激励
　　在企业中创造一个良性竞争的环境氛围，使那些能够在竞争中脱颖而出的人才得到提拔和晋升，是企业对能力、业绩和贡献突出的员工的一种非常有效的正激励措施。国有企业由于体制和运营模式的限制，往往缺乏竞争、缺乏一套合理的晋升制度。上海烟草（集团）公司的决策层也认识到这点，因此在企业的发展过程中尝试引入竞争机制来实施晋升激励。
　　在经过充分酝酿和准备的基础上，上海烟草（集团）公司在干部聘任中正式推出了“岗位竞聘”的选拔方式。这种干部选拔方式一改原先组织推荐、领导决定的传统做法，尝试了任期考核、岗位竞聘、理论考试、专家面试、聘前公示等一系列新做法。通过干部聘任，上海烟草（集团）公司大大改善了管理者队伍尤其是中层管理者的年龄结构和学历结构，并且首次引入了公开竞争机制，确实是企业在经营管理人才的选拔和晋升方法上的一次有益尝试，是对原有传统观念与做法的突破和进步。
　　（三） 目标激励
　　目标激励，就是将企业的近期目标、中期目标和远期目标，按实施计划作阶段性的分解、细化，并通过宣传和行政手段，使每个职工都认识到自己在公司整体目标的实现过程中应尽的责任和应发挥的作用，激励员工为实现这些目标而不断努力。
　　对职工而言，公司目标既可能是压力、也可能是动力，只有在进行了充分的沟通和了解的基础上，员工的个人目标服从于企业的整体目标时，目标激励的强大推动力才会显现出来。
　　（四）参与激励
　　企业目标的最终实现离不开广大员工的积极参与和支持，因为所有的工作都是通过员工队伍的协同合作来完成的。上海烟草（集团）公司也开通了多种形式的让职工参与企业经营管理的渠道，例如开展一年两次的职工合理化建议活动，籍此及时掌握和解决职工所关心的热点问题、敏感问题；组建班组长沙龙，每季定期交流班组工作中的矛盾、经验和想法等；又如结合日常生产活动，组织开展质量改进、小改小革、qc成果发布等活动。参与激励给广大员工表达个人想法的机会，同时也的确提高了员工的“主人翁”责任感，对企业的发展给予了更大的关注。
　　（五）培训激励
　　培训激励是极其容易被人所忽视的一种激励手段。国内大多数企业常将员工培训视为额外的开支和负担，不愿投入；稍好点的企业则仅仅