一、在华跨国公司人力资源管理本土化是个艰难而反复的过程
1、文化的差异是人力资源本土化的最大困难
    文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”或者“共同的行为模式”具有不可间断的继承性和延续性。每个国家的社会传统、价值和信念都有深远的文化渊源且具有绵延不断的惯性，他广泛而强烈渗透于每个人的思想观念和行为方式中。我国是一个文明古国，传统文化渗透力非常强，使得我国的文化地外来的抗拒也强。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应。另外，跨国公司的企业文化强化了原有的文化差异，使来自不同民族的员工之间的固有文化的鸿沟越来越大。企业文化不是减少了民族文化差异，反而保持甚至强化了员工的民族文化，使各自的文化差异更明显。没有统一的理念，就不可能形成核心企业文化，削弱了企业的凝聚力和竞争力。在不同的文化背景下，就容易形成种族中心主义。一般人们都认为自己国家的经理要比外国的经理来得聪明能干，而全球战略要求组织与个人具有全球化的心理定向，拥有全球化共识，能与不同文化背景的人协调共识，而非处处与人竞争。因而缺乏全球化心理定向的组织会主观上阻碍管理本土化的实施。

2、跨国公司与中国本土人员的发展目标不一致。

    本土化经营理念的核心，就是要对瞬息万变的海外市场作出快速反应，使跨国公司的海外决策更科学合理。但由于长期受本土文化的浸润及教育模式、政治、管理体制等方面的影响，一些本土高级管理人才的理念和公司的理念和目标以及办事风格有极大的差异。克莱斯勒解雇刘小明，并不是刘小明在中国区的业绩不好，相反，刘小明在职期间将一个亏损的公司做到了近30亿的市场。克莱斯勒解雇刘小明的原因主要就是刘小明采取了极其极端的本土化政策，与克莱斯勒的全球化战略有比较大的分歧。

    同样也有本土化经理辞职的情况。曾任微软(中国)公司总经理的吴士宏女士，她在自传《逆风飞扬》中写道“我来微软是为了一个理想：要把微软中国做成中国微软，而对于总经理，公司的期望其实只是销售业绩。总经理是被用来只管挣钱的，沾不上中国市场策略”。可以看出，员工个人的目标与公司的目标已经偏离，吴士宏最终离职。

    公司对本土化经理的解聘以及本土化经理的辞职极大地阻碍了跨国公司人力资源本土化战略的进程。

3、在华跨国公司的人员流动非常频繁

     根据有关统计中国三资企业员工流动率一直在14%-17%之间，有些企业高达30%。人员的频繁流动会给企业带来很大的负面影响。致使企业劳动生产率下降、企业形象受损，影响了企业竞争地位。跨国公司的中国雇员流动频繁的原因很多。（1）不适应公司的理念。由于员工与公司有着不同文化背景，存在着文化的冲突，从而导致理念的相互背离。（2）中国文化源远流长，在短期内清楚地了解中国文化的内涵是比较困难的。跨国公司总部或其在中国的高级管理人员对中国文化不了解或知之甚少，在启用中国本土人才时，不了解中国民族文化，不尊重中国民族文化、民族感情及个人的自尊，强行推行其价值观，甚至因此歧视中国人，就会不可避免地导致双方的文化冲突导致对本土人才产生认知差异、不信任或歧视。这种情形给本土管理人才带来的结果不是缺乏决策权，就是遭遇解职或被迫辞职。1995年以来，微软在中国的高管人员，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，在不到10年的时间里，竟然有五位中国区“主帅”进行了“交接仪式”。微软总部认为微软在中国的市场开发不力，而事实是微软开发不力与这些本土“主帅”们的决策权有限不无关系。（3）玻璃天花板效应。一般的跨国公司的高层管理人员都是从母公司外派的，中国雇员在做到一定职位之后，很难再升迁。事实上，越到高层，个人的晋升越要依靠其在公司乃至在业界的关系网。本土人才不具备这样的先天优势。这削弱了许多国内经理人员对公司的忠诚度。当该经理不能在公司实现个人价值的时候，他就会跳巢，寻找更好的发展空间。

二、跨国公司人力资源本土化的原因

人力资源本土化困难重重，但是大批跨国公司在华投资设企业，越来越多地启用中国员工担任要职。中国本土人才正逐渐成为众多跨国公司在华实施其本土化战略的重要力量，一些跨国公司也已开始在中国有目的、有计划地实施其人才本土化战略，以求从整体上更快捷地、有效地推进其本土化战略。相关研究指出，跨国公司实施对于企业最重要的人才本土化战略主要出于以下考虑：

1、跨国公司采用外派管理人员的方式成本很高。

跨国公司外派人员不仅工资远远高于中国本上员，外派人员单是基本工资就比中国本土人员高出3-4倍，而最一般也高于其在母国的水平，加上交通、住房、保险、休假等额外福利，综合成本对跨国公司构成了巨额开支。这一点在全球竞争日趋激烈、成本因素成为一种主要竞争手段的今天显得尤其重要。亚洲金融危机发生后，跨国公司大大加速了管理本十化的进程，最直接的一个原因就是迫于成本压力，招募和开发中国本土经理来取代成本高昂的外派人员。

 
 外派人员（万美元）
 归国人员（万美元）
 中国本土人员（万美元）
 
总经理
 15-20
 8-12
 3-6
 
财务总监
 12-18
 6-12
 4-6
 
营销经理
 13-18
 无
 无
 
销售总监
 12-15
 6-8
 4-7
 
人力资源总监
 10-15
 4-7.5
 3-6
 
场地经理
 9-13
 无
 2-7.5
 

2、跨国公司聘用当地员工能更好地适应本土环境，减少文化差异，实现跨文化融合。

文化冲突加大了跨国公司经营的难度，甚至可能导致企业跨国经营的失败。本土的职工更愿意与当地的经理人员进行沟通，建立融洽的关系，从而提高职工对公司的忠诚感，并提高解决问题的效率。

3、中国管理人才的成长壮大。

随着中国经济的迅速发展，一大批熟悉市场经济和国际惯例、掌握现代知识并具有一定专业经验的人才迅速成长和涌现出来，其中包括海外归国人才，使得我国优秀管理人才严重供不应求的局面大大缓解。这就为在华跨国公司实施管理本土化提供了必要的前提。人们常说，中国并不缺乏人才，缺乏的是激活人才的机制。中国人一向以智慧、勤奋闻名于世，拥有一大批优秀的人才；而且中国的高等教育系统还在不断地输出高层次的人才。到2000年底，我国具有相关学历和专业技术职称的各类人员达到6360万，其中，企业经营管理人员780.1万，专业技术人员4100万。到2001年，全国普通高校在校生由1998年的643万人提高到1214万人，增长了89%。高等教育毛人学率由1998年的9.8%提高到13.2%，硕十研究生由15万人增加到29万人，增长了93%，博士研究生由4.5万人增加到7.7万人，增长了71 %。据统计，中国在近20年累计有40多万人到103个国家和地区留学，学成归国的仅有10万人。在美国硅谷的7000多家高新科技企业中，有2000多家是由华裔创办和管理。中国的留学生已经成为美国的海外学生中第一大户。因此充裕的优秀人才给跨国公司提供了良好的人才来源。

4、跨国公司使用本土化员工的跨国公司在东道国可以享有很好的声誉。

中国近几年来就业形势一直不是很好，因此跨国公司聘用中国员工能缓解中国的就业压力，从而获得当地政府的鼓励与支持，对跨国公司来讲便取得了一个很好的政治背景，为以后与政府交涉提供了非常有利的条件。

三、跨国公司加快人力资源本土化进程的策略

1、文化融合，减少文化冲突。

跨国公司注重在理解自己文化的基础上去理解他文化。外派人员在外派前一般要接受东道国文化的洗礼，在学习东道国文化之后，能够找到一个平衡点，缓解文化冲突。但是一个外派经理在学习东道国文化到熟悉和理解东道国文化的过程是需要花非常多的时间的。因此现在越来越多的跨国公司聘用中国经理人员担任要职。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化，为其在东道国的发展奠定基础。诺基亚在中国已拥有员工3500人，其中本地员工占90%以上；摩托罗拉(天津)公司拥8000名中国员工，引人注意的是，跨国公司刚进入中国的时候，管理者多是外国人。而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。据了解，1998年以来，联合利华中国区工作的外籍员工文章版权归大秘书网作者所有；转载请注明出处! 人数已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。爱立信(中国)有限公司有总经理、总裁级管理人员12名，其中中国人为9名；有部门总监25名，其中中国人为21名。另外，在招聘新员工时，跨国公司比较偏好招聘应届毕业生。因为他们认为，应届毕业生是一张白纸，比较容易接受已有的企业文化，产生较少的心理抵触，从而降低了跨文化冲突产生的机率。

2、解决贤才难求问题的策略

尽管在中国，人才的确很多，但是真正符合企业要求的人又非常少，因此，为了挖