房地产企业人力资源管理
                                一、房地产企业人力资源管理模块之间的关系：
                                图表 说明
                                二、房地产企业人力资源管理模块的工作标准和管控要点
                                （一）招聘与调配：
                                1、招聘及调配内容：
                                科学确定用人需求，编制招聘计划；拟定岗位说明书、发布信息、组织面试。
                                2、招聘及调配标准：及时性、计划性、程序完整性、公正性、人格尊重要求
                                3、选择聘用管理的标准要求：
                                内容分析：应聘人员数量足够多，能力素质与岗位要求相符；以上两方面取决于岗位本身的吸引力和人才市场供求状况。
                                途径：
                                拟定招聘计划：根据人力资源规划确定方向性指导和提前的招聘计划；岗位说明书、薪资确定。
                                发布招聘信息：完整、内部发布招聘广告、费用预算。
                                初选：选择招聘面试工具；面试内容事先设计、面试形式多样化、有评价小组来实施面试、进行初选并确定入围比例
                                候选：根据应聘人员已确定的能力进行选择，用发展的眼光看待人、中高级管理岗位要把心理素质和心理特征看重；能力要紧扣履职能力要求，不能高也不能低。入选人数适当；先签试用合同。
                                4、招聘过程中需要注意的问题：
                                要区别岗位层次和对企业的重要性
                                对个人欲望的满足要事前做以界定
                                要充分考虑应聘人员的意志目标
                                要向应聘者公布企业的价值目标
                                无论选择与否都要对应聘者多鼓励，避免否定性评价
                                以礼相待，充分尊重应聘人员
                                不许用歧视人、侮辱人的形式来检验应聘人员的意志取向和性格特征。
                                不允许表现出店大欺客的心态和行为
                                5、招聘的依据：职务说明书、岗位评价报告
                                科学合理的职务说明书内容：
                                科学合理的岗位评价报告内容：
                                 6、面试的基本模式、面试技巧、试题
                                7、关键职位的代表性问题
                                 8、招聘过程的关键管控点：
                                一、部门用人申请的审核
                                一般来说，各部门在提交用人申请时主要有两种情况。一是出现人员离职，需要补充缺编岗位。二是部门工作量超出现有人员的负荷标准，需增加编制。其中，对增编岗位的招聘要比较慎重。一方面我们应该严格按照工作流程的要求逐级向上申报，另一方面也要提请用人部门注意本部门工作内容的再设计。站在对公司负责的角度来说，人员的增编应该尽可能的控制，并尽量在公司内部挖掘潜力。这是由于招聘新人的成本不仅仅体现在工资成本上，还体现在其它相应的福利待遇上。因此，对于公司经营成本的控制意识是不可缺少的。
                                二、发布招聘信息
                                公司目前使用的招聘渠道有多种类型，包括网络招聘、不定时参加大型招聘会、员工内部推荐、与职介机构建立合作关系、校园招聘、猎头服务等几种。这几种招聘方式各有其优劣性。
                                （见表1）
                                重点说一下网络招聘。网络招聘是公司目前应用最频繁的招聘方式，它对招聘信息的发布质量要求更高。一般来说，发布招聘信息的主要参考资料来自于部门提供的用人申请和所聘岗位的职位说明书。需要提醒注意的有两方面：
                                1、发布的招聘信息不能过于简单，至少要说清对工作年限、专业、年龄、性别等方面的要求，最好能简单介绍一下所聘岗位的一些工作内容和职责范围。过于简单的招聘信息容易给应聘者造成误导，既会使我们收到大量的无效简历，某种程度上也会使应聘者对公司的专业程度产生疑问，从而影响招聘工作的效果。同时，对专业工程师来说，公司对他们的工作年限和年龄等一般都有比较硬性的要求，在描述这些信息时要尽量使用可以量化的词语。而在发布一些职能类职位的信息时，要尽量使用描述性词汇如“灵活，适应能力强”等。这是由于职能类职位相比专业技术类职位来说，对文字的理解能力要求更高，类似的描述性词汇吸引力更大。
                                2、在发布招聘信息时，一定要准确的选择所聘职位的职务类别。因为我们选择的职务类别是否正确，将直接影响到相关专业的人才能否在招聘网站上看到我们公司的信息。在目前公司应用的招聘网站中，只有智联招聘在专业划分上比较模糊。如果一段时间内接到的无效简历较多或简历质量总体不高，可以在各家网站上调换一下所聘职位的职务类别，也许会有一定的改善。
                                三、筛选简历
                                对简历的筛选可以遵循以下几个原则：
                                1、一些专业性很强的职位，如各专业工程师、造价工程师，对简历的筛选可以严格按照部门要求执行，在工作年限、是否具有甲方工作经历、学历、专业等硬性条件上进行把关。建议在此期间将筛选出的简历送交部门审阅，并听取部门领导的意见从其中挑选合适的应聘者约见面试。同时，考虑到公司在开发资质申报等工作中需要大量的中级职称证书，在筛选简历时也要以是否具备中级职称来作为重要的审核条件。
                                2、对于一些基层职位来说，比如秘书、文员、助理之类，它们对应聘者的要求有很强的共通性，工作职责上也有很多重合的部分。对于这些职位的应聘简历，可以公设一个文件夹进行保存，并分别进行约见即可。
                                3、筛选过的简历中，除了一些明显不符合要求的，不要轻易予以删除。要尽可能全面尽可能大的扩充自己的人员储备库。
                                四、约见面试
                                面试关是整个招聘工作的重点和难点之一，也是最需要经验积累的环节。在理想状态下，面试的主持者或主考官除了可以通过提问考察应聘者的行为能力（如表达能力、沟通协调能力、执行力、仪容仪表等）外，还应当对所有公司招聘的职位都有一定的了解，能够在面对应聘者时提出具有较强专业性的问题，从而对应聘者的专业技能进行初步把关。可是在实际工作中，这样的要求是很难达到的。因此，在面试工作开始实施之前，我们就必须明确一个观点，即人力资源部与用人部门在招聘工作中承担的责任是对等的。人力资源部负责提供人员信息，并负责考察应聘人员的行为能力；用人部门负责对应聘人员的专业技术能力进行准确评价。
                                我们从以下几个方面将面试工作充分展开。
                                1、对招聘职位的划分
                                自2004年8月至今，公司发布的各类招聘职位总计在160个左右，包括高级管理、工程管理、预决算、设计、营销、策划、财务、人事、行政等多个专业。由于很多职位在专业分类和工作职责要求上有一定的重合，所以其中比较有代表性的职位大约是30个左右。按照工作职责的区别和面试时的难易程度进行划分，公司所招聘的职位可以分为专业技术类职位与职能类职位两类。
                                ⑴
                                专业技术类职位可以简单理解为不能轻易转行的职位。比如工程管理、预决算、设计、财务等专业人才。由于主考官对相关专业的了解有限，对这些职位的面试普遍难度较高，可以采取结构化面试的方式。即在面试实施前现与用人部门领导充分沟通，设计一份针对性较强的提问提纲，在面试时按照提纲顺序逐个提问并记录答案。结构化面试的优点是时间易于控制，流程清晰；缺点是比较机械，缺乏灵活性，容易被应聘高手们蒙混过关。
                                结构化面试并不能对应聘者的专业技术能力起到准确的评价作用。所以，在面试过程中，我们可以不必理会应聘者的答案是否正确，而是需要对一些细节进行观察，进而对应聘者的行为能力作出评价。比如应聘者回答问题时条理是否清晰、是否表现的局促不安、有没有小动作、态度是平和还是傲慢、在仪容仪表方面有没有生理缺陷等。如果应聘者在行为能力上过关，接下来就可以将应聘者推荐到用人部门进行专业技术能力方面的考察了。
                                需要提醒的重点是，结构化面试的问题提纲一定要经过与用人部门的充分讨论，不要出现初试与复试问题重复的现象。这样可以避免应聘者对所问问题有一定的心理准备，也有利于用人部门显示其专业能力。
                                ⑵
                                职能类职位包含了人事、行政、营销、策划等专业。这些专业的工作职责共通性较强，对应聘者的行为能力的要求要高于专业技术能力。
                                对职能类职位的面试工作是可以按照难易程度进行划分的。比如对文秘岗位来说，我们可以按照“仪容仪表——工作经历概述（考察表达能力）——模拟公文写作和打字测试（考察任职资格）”的顺序进行考察。
                                对职能类职位可以采用非结构化面试或混合式面试。即不按预定的提纲提问，与应聘者随意沟通，或通过常规问题考察应聘者行为能力的同时，对其表述中的疑点进行追踪式提问。需要提醒的重点是，非结构化面试要求主考官十分熟悉对职位的要求，并在面试前做好充分的准备。这样才不会使主考官在提问过程中迷失方向，使面试过程变成漫无目的的闲聊。
                                2、面试过程中几个必问的问题和考察的侧重点
                                序号 问题 考察重点
                                1 请介绍一下您的工作经历。 观察应聘者的表达能力和逻辑思维能力
                                2 请问您对我们公司有哪些了解？ 考察应聘者的准备情况和应聘的经验
                                3 请问您从上一家公司离职的原因？ 考察应聘者是否坦诚
                                4 请问您对您的上级有什么评价？ 考察应聘者应对压力的能力
                                5 您如何评价您与同事的关系？ 考察应聘者的社交能力
                                6 您有哪些爱好？ 考察应聘者缓解工作压力的能力和志趣
                                7 请列举您在过去工作中最成功（失败）的案例。 考察应聘者的执行能力
                                8 请问您曾有过哪些合理化提案未被采纳？原因是什么？ 考察应聘者应对挫折的能力
                                9 您认为您今天的面试成功吗？为什么？ 考察应聘者的总结能力
                                10 您对您刚才的答案有哪些补充吗？ 考察应聘者的应变能力
                                这些问题具有一定的针对性和普遍性，对所有职位的面试都可以选择应用。
                                3、值得一提的是，约见面试的时间也要事先与用人部门的领导进行沟通，尽量保证一些应聘者通过初试时能够直接与部门领导进行复试，一方面可以节省招聘的时间，另一方面也可以避免由于多次重复约见引起应聘者的反感。
                                4、面试的收尾
                                在面试工作即将结束时，同样有几样工作是必须要做的。
                                首先就是向应聘者介绍公司的情况。这也可以看作是对公司的一次免费的宣传。在介绍时我们一定要充分宣扬公司的发展远景和规模，力图给应聘者留下深刻的印象。尤其在对一些条件较好的优秀人才，描绘美好的愿景有时会对应聘者起到决定性的作用。
                                其次是给应聘者留出提问的时间。这体现出对应聘者的充分尊重。一般来说，应聘者的问题不会太难，主要集中在薪资福利、工作职权、培训机会等几个方面。在不泄漏公司经营机密的前提下，对这些问题的解答一定要尽可能充分、全面、真实。一定不要对应聘者开空头支票，作出虚假承诺。要比较技巧的回避一些公司的弱势。比如公司在薪酬方面不具有绝对的竞争性，无法满足应聘者的要求，我们就要向应聘者着重介绍公司的培训机会和就业的稳定性。
                                第三，对不符合条件的应聘者进行回绝时，一定不要给出正面的否定。这同样可以体现出对应聘者的尊重。
                                比较合适的方式是：“今天我们的面谈就到这里，我会尽快将您的情况向我的领导和用人部门进行反馈，请您等我们电话通知。当然，如果一周左右我们没有和您联系，也建议您选择一些其它的机会。”一般来说，应聘者都能明白这是一种体面的回绝，但也不会因此有太强的挫折感。
                                五、推荐部门复试
                                推荐复试的工作在流程上是比较简单的。需要注意的是，在给部门提供复试人选时也要有一定的技巧。总结起来有以下几个方面：
                                1、当有些职位的招聘工作进度不理想，一段时间内没有合适的人选时，我们可以推荐一些明知道不会被录用但也并不太差的人选给部门。这样可以向部门证明，我们的招聘工作并没有停滞不前。但是这样的推荐一定要有限度，并且只适用于应急情况。如果我们经常向部门推荐一些明显不合格的人选，用人部门也会认为我们是在敷衍了事，或是觉得主管招聘的同事专业能力太差，这样的效果与我们的初衷就大相径庭了。这种做法当然不值得提倡，它纯粹是为了保护人力资源部的整体利益。
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