2004年，在经历了销售额连年下滑之后，著名的丹麦玩具公司乐高集团面临债务违约的危险，甚至很有可能会破产。刚刚接任ceo职务的约恩·克努德斯托普开始收到人们的来信。其中一封这样写道：“一定要坚持活下去，没有乐高，世界就不那么美好了。”

此前，乐高集团在推出一系列电动玩具之后迷失了方向，在这位总裁以及世界知名的营销大师马丁·林斯特龙（他从一位11岁的德国乐高迷的一双破旧的阿迪达斯运动鞋中获得了灵感，帮助乐高找到了重新定义品牌的方法）的带领下，终于扭转了销售额持续下滑的局面，让公司转危为安。虽然优秀的企業领袖与卓越的营销专家可遇不可求，但是他们绝非不可替代。更加难能可贵的，应该是乐高在面临生存危机时收到了如此温情的鼓励。

这样的客户忠诚度，即使是一些耳熟能详的国际品牌也不一定拥有。宝洁的前任ceo a.g. lafley和多伦多大学罗特曼管理学院前院长roger martin在《别高估客户忠诚度》一文中警告道：“实际上，顾客没有很多营销人员想象的那么忠诚：往往那些公认依靠忠诚顾客的品牌，在忠诚度上得分最低。”如果客户这么“靠不住”，我们应该如何保持自己的竞争优势，让他们继续购买我们的产品而不是选择其他品牌呢？

两位作者说，如果公司想要延续竞争优势，就必须将价值主张转化为习惯，而非选择。他们将其定义为“累积优势”——公司在最初的竞争优势的基础上，让产品或服务上升到顾客在本能上更乐意选择的层面。可是，让顾客选择品牌就像日常行为一样成为一种习惯谈何容易？毕竟市场那么大，可以选择的那么多；另外，同一个顾客的需求和习惯也不会一成不变。由此看来，企业想要实现“累积优势”的目标断非易事。