●温 雅

长期以来，我国医学院校校办培训机构（以下简称“培训机构”）在构成上主要包括培训中心、职业培训学校、对外培训学校及其他名目繁多的技能培训部等。这些培训机构的成立时间大多在上世纪90年代前后，正值我国改革开放发展初期阶段，当时经济社会发展对医学、医疗服务方面的各类人才的需求普遍旺盛，很多医学院校抓住发展机遇，在办好国家学历教育的基础上，主动适应社会需要，兼顾弥补院校教育经费不足，以自筹资金方式开办了品类众多、规模不等的培训机构。大量培训机构的诞生对国家和医学院校来说在当时实属新鲜事物，并无现成的财务管理和经营模式，各方面都是以“摸着石头过河”的心态，积极推动这项新生事物向前发展，这种情况一直延续多年。在此期间，由于管理和经营不善，为数众多的“小、散、乱”培训机构被淘汰出局，同时也有不少新成立的后来者，“他人吃堑，自己长智”，在经历市场风雨之后逐步发展成为具有一定规模和口碑的培训机构。随着我国社会主义市场经济秩序的建立完善，现代产权制度的提出以及院校校办培训机构改制的进一步深化，一些旧的、不合理的法规及管理制度在很大程度上得到了清理，但由于积蓄的问题较多且沉疴日久，虽然历经多年的整顿与改制，有些问题还是程度不同地存在，还在继续影响着校办培训机构的健康发展。

对于改革开放初期医学院校校办培训机构一哄而起的场景，亲历者们至今还是记忆犹新，然而“大浪淘沙”，很多培训机构因经营管理不善而倒闭、解散。当然，也有更多的培训机构由于各种原因坚持了下来并取得了一定发展，吸取经验教训，为了使其在财务管理上行稳致远，能够更持久、更好地发挥医科人才培养功能，对其存在的问题隐患及原因进行深入分析依然具有现实意义。

由于医学、医疗服务人才的培养具有很强的公益属性，承担着对病人负责的重大教育质量责任，因而很多医学院校不对外招聘没有医学背景的职业经理人负责培训机构的管理，于是医学教师、实验室技术人员以及内部现有的部分行政管理人员一夜之间变成了校办培训中心主任、职业培训学校的校长、项目培训部的主任等等，而对于这些人能不能胜任管理、适合不适合做培训经营管理工作，很少有人会去仔细考虑。作为投资方（医学院校）的产权代表，他们既是培训机构的法人也是培训机构的经理人，他们此前多是医学专业的专家、学者，擅长医学教育或科研，但对于培训机构的经营与管理大多是“门外汉”，尤其是缺乏财务管理知识及对经营资产的掌控能力，造成培训机构财务管理上的不规范。比如，有些培训机构在重大财务事项上存在产权代表个人说了算的现象，盲目上项目，导致不必要的决策失误和经济损失；还比如，有些产权代表缺乏对培训机构财务的认知和掌控能力，对培训机构现存的财务风险缺乏应有的认知与预判，甚或多年以来不会看财务报表，甚至连最基本的盈亏都不会判断，认为只要账上有钱就高枕无忧，这样的产权代表又如何保证培训机构健康发展呢？

至今，医学院校校办培训机构的财务管理模式尚未形成系统性和统一性，虽然隶属于事业单位，但在日常管理和经济活动中，多以社会企业形式出现，如经费自筹、自负盈亏、企业化管理等；同时，又有它作为事业单位自身的特点。在很多情况下，大量院校资产、教学资源被培训机构长期无偿占用，院校教师、教辅及行政人员在培训机构长期兼职，以致造成事、企不分，产权不明，公私不分。在财务管理上，由于缺乏系统性和统一性，就容易形成两种较为极端的财务管理模式：一种是以院校事业法人财务管理模式统揽培训机构的经营与管理，院校作为培训机构的投资者，在人、财、物等诸多方面都牢牢控制着培训机构的培训业务，使其无法做到自主经营、自负盈亏，严重影响了培训机构的活力与发展；另一种是院校以模糊财务管理模式管理培训机构，培训机构有绝对的自主经营权，培训机构事业法人的权力不受限制，想怎么干就怎么干，以致院校作为出资者的利益得不到有效保证，甚或出现了国有资产被个人鲸吞的现象，使院校资产蒙受损失。

虽然目前多数医学院校的培训机构已将资金收支基本纳入预算管理，但不能否认的是，预算管理不到位的问题依旧存在。比如，事业发展计划制定不够严谨，在编制预算时具有一定的随意性，没有将全部收支纳入预算管理；在管理经费使用上没有按照预算计划进度使用，以致学期尚未结束时，管理经费就出现不小的缺口。在实务工作中，遇到经费不足时，培训机构习惯于向院校伸手索取，造成院校财务管理上的被动，这种情况的出现更加印证了经营者并没有把预算管理的重要性放在足够的位置上，所以在执行预算管理计划时没有坚持预算管理的刚性，对预算计划进度缺乏跟踪和分析，使预算执行效率大打折扣，无法客观、全面反映培训机构财务状况和资金运行总体情况，最终的结果就是使预算管理计划形同虚设，难以形成科学的财务管理机制，严重影响培训机构的健康发展。

有些医学院校对投入到培训机构的资产疏于管理，对培训机构的财务状况缺乏必要的了解和掌控，尤其是对其运营成本和所产生的经济效益心中无数；有的院校只看重年底是否给院校上缴资金，只要交钱了就一好百好，至于应该交多少才算盈利更是知之甚少，尤其很多中小型培训机构经常是盈亏不实，虚盈实亏的现象较为明显。产生此类问题的原因，主要是培训机构未实行系统的成本核算，例如，培训机构的固定资产不计折旧分摊，很多属于院校的教育资源被无偿使用，院校派出的专兼职人员的工资和劳务开支不返还，也不计入培训机构成本，还包括使用院校的公用设施，如水电、通讯设备等均为无偿使用，甚至借用院校的数万元周转金，连资金占用费都不用支付。这样，培训机构往往看上去有钱上交，实际上院校并未受益。由于成本核算缺失，直接影响培训项目的正常开展，比如要求学员交多少培训费合适，招收多少学员才能达到利益的盈亏平衡点，尤其对中小规模的培训机构来说，更需要精细的成本核算，如果学员个人交的培训费过低，远不及教学过程中所发生的成本费用，那么就会出现招收的学员越多赔钱也就越多的情况。只有合理的计算培训成本，合理地收取培训费，满足每批学员必须达到的最低招收人数，才能可靠地保障院校各项投入获得应有的回报。

很多医学院校长期以来不重视培训机构财务人员的合理配置，更不重视对他们业务上的培养与提高，以至于有些院校培训机构的财务人员专业素质较差，既不懂企业财务也不懂事业单位财务，对于培训机构的财务工作只是处于应付状态，他们长年以来只满足于记记账、收收费，对于财务人员所应承担的更多更重要的职责不甚了解或掌握，甚至抱有多一事不如少一事的态度。比如，培训机构已经制定了预算管理计划，而在计划执行过程中财务人员有责任协助领导按照计划进度进行落实，在问题出现之前，财务人员有责任提醒领导加以警觉，尤其在问题发生时，财务人员更应该在第一时间告知领导，以便领导能够尽快掌握情况并加以解决，但是很多财务人员因为业务素质问题或责任心问题，未能及时发现问题或协助领导及时有效地解决问题，致使培训机构财务管理处于被动局面；还有些财务人员不懂成本核算，在培训机构的运营过程中起不到领导的参谋助手作用。

如上所述，由于培训机构产权代表、主管人员财务管理水平较低，财务人员业务素质较差，未形成科学的财务管理机制，致使很多培训机构长期以来财务管理乱象丛生，严重影响了培训机构的健康发展。

针对上述问题，兼顾实务工作中的可能性和可行性，医学院校校办培训机构可从以下方面着手加强和改善财务管理工作。

在当下发展社会主义文化与经济的大环境下，各院校的主要领导都要明确认识到，要想培训机构做大做强，要想创办一流的培训机构，要想让院校培训机构能够持续发展，就必须要有一流的经营管理人才作保障，向培训机构选派经营管理能力强的产权代表（即事业法人或培训机构一把手）就显得尤为重要。这里所要求的产权代表必须是综合型的人才，即在具有医学专业能力的同时，既要懂得培训机构的经营管理，又要有较强的决策力和执行力，尤其在财务管理上要具备相应的财务知识和掌控能力，要对培训机构出现的财务风险具有极强的认知与预判能力，更要有维护院校资产保值增值的能力。当然，目前很多医学院校都缺乏这类综合型人才，很难选派出这方面的产权代表或经理人，但我们可以把眼光放在现有产权代表的培训与提高上，针对产权代表的能力短板（尤其是经营能力和对财务的管控能力），要通过派出去、请进来等培养方式，对产权代表进行有针对性的培养，不断提高他们的综合知识与能力，最终的目的是让他们能够胜任产权代表工作，使他们能够通过个人的努力，在维护院校资产权益的基础上，为院校创造更大的社会和经济效益。

作为院校办的培训机构虽然属于事业法人单位，但由于其具有经费自筹、自负盈亏的基本属性，所以它的管理模式还是应侧重于企业化的财务管理模式。在财务制度方面要比照企业的财务管理制度进行规范化建设，如建立财务人员管理制度、财务人员工作交接制度、费用报销制度、银行账户结算制度、货币资金管理制度等，除此以外还要重点建立健全财产清查制度，定期对培训机构名下的资产进行盘点与核对，清查内容包括各项财产物资、货币资金和债权债务的实存数额，查明账账、账实数量及金额是否相符。除了建立财务管理制度外，还应从加强机构内部治理的角度，建立对产权代表的监督机制，确定产权代表的职权范围，尤其是对财务方面的职权范围，如非正常的一次性支出超过多大数额要上报院校领导审批等都要有明文规定。

院校相关领导要转变观念，对培训机构的管控要从直接管理、微观管理转变为以宏观调控、间接管理为主，要注意在加强监督的同时给培训机构充分的自主权；要从行政手段管理转变为以法规、制度手段管理。在强调放权的同时，更要注意消除模糊财务管理模式，要对产权代表提出社会与经济目标管理要求，要有奖惩制度。院校可与产权代表签订具有法律效力的资产经营责任书，使其明确对院校与培训机构所应承担的责任与义务。

各院校要对预算管理的重要性给予足够的重视，尤其是院校主管领导和培训机构的产权代表要充分认识到科学有效的预算管理对促进事业发展的重大意义，要认真组织相关人员制定出培训机构的年度预算计划。要将全部收支纳入培训机构的财务预算，不能有所保留，不能设置小金库或账外账，在制定预算计划过程中，要在制定各部分成本定额的基础上（如资产成本定额、人员成本定额、实验成本定额、材料消耗定额等）做出年度预算计划，预算要精细化，不能粗线条，尽量做到客观、严谨和实用。在预算管理计划实施过程中不能随意变通，要坚持预算计划管理的刚性。在管理经费使用上要严格按照预算计划进度执行，产权代表和主管财务的负责人要对预算计划进度密切跟踪和分析，发现问题时要及时查找原因，找出症结所在，在请示相关领导后根据实际情况作出必要的调整。年度预算计划结束时，要对执行情况进行考察和评估，并根据考察结果进行奖惩。

医学院校校办培训机构的培训成本核算问题不仅仅是财务管理问题，它直接牵扯到院校投资是否能够产生相应的社会与经济效益，是否能够实现社会与经济效益的最大化。在科学管理层面上，构建培训成本核算体系也是培训机构能否正常运营的基本保证。应该说明的是，医学院校校办培训机构培训成本的构成比其他类院校尤其是文科院校的培训成本更复杂，就其培训成本核算范围与内容上来说，包括培训机构固定资产折旧分摊，办公场所租赁费，教学场所如教室、实验室、教具使用费、实验材料、耗材购置费，学员进医院的临床实习费，院校派出的专兼职管理人员、教师、教辅人员的工资和劳务费，还包括使用院校的公用设施如水电、通讯设备等费用。在核算成本时，剔除不应全额计入或不应计入培训成本的支出，要尽量做到全面、合理、公正，对纳入核算成本范围的基本内容要设置简单实用的明细会计科目，使之形成可操作性培训成本核算体系，为培训机构正常高效运营保驾护航，为院校获得应有经济回报提供可靠保证。

各院校应该重视培训机构财务人员的合理配置，重视对他们业务上的培养与提高，要使财务人员明白他们的素质如何是决定培训机构财务管理水平的关键因素，财务人员不能只是满足于记记账、收收费，而是要通过参加各种专业培训和实践，不断提高个人的专业素质，使自己真正能够符合培训机构财务管理工作的需要，用自己所掌握的知识和技能参与到预算管理计划的实施、构建培训机构培训成本体系等，使自己能够承担更多更重要的职责。要利用自己所掌握的专业知识不断地向领导建言献策，用所掌握的财务知识与本领帮助培训机构解决存在的实际困难与问题，真正发挥好领导的参谋与助手作用。

加强医学院校校办培训机构的财务管理，从根本上说，它有赖于产权代表的经营管理与财务掌控能力，有赖于构建科学的财务管理机制。不断加强和改善培训机构的财务管理是推动培训机构管理工作进步的重要部分，也是实现规范化管理的迫切需要。只有通过建立规范化管理制度，不断提高产权代表、财务人员的管理及专业素质，促进培训机构财务管理工作良性循环，才能实现院校投资的保值增值，为院校创造更大的社会与经济效益。