陈海栓

（珠海市供水机械工程有限公司，广东 珠海 519000）

国有企业中层管理者是企业的中坚力量，在执行与决策上具有承上启下的作用，是企业中的重要连接纽带，中层管理者的积极性、实际贡献以及执行决策产生的影响，将决定企业是否持续健康发展。首先，国有企业中层管理者是企业战略的执行者；其次，中层管理者是企业战术决策的制定者；最后，中层管理者是国有企业高层领导者和基层管理者之间沟通的桥梁。

由于国有企业与民营企业在特性及企业文化上的不同，导致绩效评价与激励机制的应用上存在较大区别。民营企业对中层管理者在绩效评价及激励应用方面比国有企业灵活，例如，民营企业在组织架构上较为灵活，对中层管理者侧重业绩贡献考核，并进行相应的激励，有效地提升管理者的工作积极性；而国有企业稳定性较强，在绩效管理方面实行较保守的行为准则，例如，实际贡献与薪酬不直接挂钩、岗位职级退出机制不完善等，导致中层管理者很容易出现工作懈怠思想及“吃大锅饭”等现象。在这个经济快速发展的时代，企业的发展面临越来越多的不确定性，市场竞争加剧，人才争夺也呈现白热化，一个企业和团队更需要管理者的正确判断和及时应对的能力，去推动、去落实。因此，绩效管理对于国有企业十分重要，国有企业亟须思考要用什么方式对中层管理者进行绩效考核评价，并通过有效的激励方式，对中层管理者的表现予以认可。随着国家全面深化改革开放，国有企业经营管理者意识到建立完善、科学的绩效评价体系和激励机制对于中层管理者工作积极性具有重要的促进作用。为了适应时代的变化，国有企业对其中层管理者绩效评价体系进行积极探索，采用了强制分布法、排序法等主观方法，以及kpi、bsc等客观评价方法，并取得了初步成绩。但总的来看，由于绩效评价体系的不完善，缺少基于实际贡献的评估，导致中层管理人员出现消极心态，进而影响了国有企业经济发展目标的实现。

国有企业积极探索，并对传统绩效评价体系和激励机制做出优化，取得一定的效果，但总体来看，实际应用中还存在以下主要问题。

1.仅重视目标完成率而忽略实际业绩贡献

国有企业在对中层管理者进行绩效考核评价时，缺少抓手，在实际工作中仅注重目标完成率。例如，某a部门负责人通过与上级的谈判，降低了目标任务和工作难度，年度考核时达到100%的完成率，而b部门的负责人设定了更高要求的挑战目标任务，年度完成了90%。最终按企业绩效管理制度规定，a部门负责人获得更高的待遇奖励，即使b部门负责人做出比a部门负责人更高的贡献和对企业产生更远的影响，但因为只完成目标的90%，而未获得奖励。存在上述这种问题的核心是，不少国有企业对中层管理者绩效评价时只以目标达成与否，以及领导主观评价，而不是基于被考核者所取得的成就、贡献及对企业经营产生的影响进行综合评价。

2.绩效评价方法简单化

在对中层管理者进行做绩效评价时，国有企业对所有中层管理者一刀切，例如，采用全员强制分布法、正态分布法、排序法等方式将所有中层管理者考核结果从高到低排序、按比例划分为不同等级。这种评价方法仅凭人为主观划分，虽然避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同，缺少业务性质、职能类别、贡献大小等的横纵对比及校准，没有对真正的价值贡献者起到激励作用，直接打击中层管理者的积极性。导致中层管理者在设定任务目标时，尽量降低任务工作量和目标难度，并习惯于“少做少错”“干多干少一样”的思维定式。

3.激励和监督机制不健全

随着国有企业的改革发展，激励问题也越来越受专家学者的关注。尽管大部分国有企业都意识到激励机制对于促进中层管理者有效执行企业战略的重要作用以及积极影响，但受限于企业机制、人力资源组织架构等各方面因素制约，很难展开实质进展。此外，许多国有企业表面注重人才引入以及培养，但在员工晋升和考核时依然采用传统的“工作服务年限”“重点毕业院校”等基本指标作为依据，打击了中层管理者的工作积极性以及创新性。

4.激励方式单一，忽视精神激励及情感激励

在国有企业中，现行的激励方式、手段较为单一，对中层管理者主要依赖以下三种方式进行激励。

（1）物质报酬。包括固定工资（或年薪）、奖金、各种福利等。一些上市国有企业对中层管理者提供股票和股票期权激励。

（2）职位升迁。利用职位的变动，激励中层管理者的管理行为。

（3）精神激励。授予各种荣誉，奖励先进个人或团队。

国有企业在对中层管理者进行激励时，并没有实现对中层管理者需求信息的把握，采取一刀切的管理方法。部分国有企业的激励政策主要采用物质奖励，但很少有重视中层管理者的价值诉求，缺少价值观、使命感、精神文化建设方面的激励，这对于中层管理者的工作积极性产生了不良影响，降低工作热情，造成优秀中层管理者流失。另外，在心理疏导以及精神激励上难以关注中层管理者在工作中的精神状态变化，忽视了在实际工作中给予中层管理者的工作辅助、精神激励、荣誉激励以及干事业心、成就事业心的使命感引领，导致中层管理者集体荣誉感、事业使命感在一定程度上存在缺失。

5.薪酬分配制度有待完善

国有企业薪酬分配制度不完善主要表现在薪酬制度不能与市场同步、薪酬级别单一、平均主义严重、薪酬考核办法与中层管理者沟通反馈不能有效衔接。目前，国有企业中层管理薪酬主要分为职级薪酬+绩效薪酬，且绩效薪酬、奖金并没有与实际贡献、企业发展目标的实现、对企业经营产生的影响等直接有效挂钩，而是居于任职等级、任职时间、考核结果排名进行分配，未形成工效联动，没有基于实际贡献大小奖励。不但不能起到预期中的激励效果，还有可能加剧中层管理者的不平衡感。

在国有企业绩效评价体系应用模型上，构建以战略为基本导向，以“创造业绩”和“效能提升”为核心的绩效管理模型，通过业绩贡献指标、能力、价值观，将国有企业战略目标实施至各层级岗位上，同时，注意绩效透明化、管理系统化与激励机制相结合。在绩效透明化中，为高层管理者提供下属业务表现工具，并建立全面的绩效评价审核以及沟通管理模式。在系统地进行评估工作时，应该站在全局视角进行横向、纵向校准，并达成全面模型换算，以确保绩效流程的公平性、客观性、可信度及高效性。而在管理系统化中，以系统的绩效管理替代随机的人管人模式，规避人为的主观偏好问题，保证权责对等划分。在绩效评价与激励机制结合中，需要清晰地将绩效表现与评价引导国有企业中层管理人员用正确的方法做正确的事，实现企业战略目标，并为稀缺的关键人才提供高于市场的薪酬水准以及培训机会。

建立以企业主要负责人、经营管理层为主导的绩效管理组织，全面主导统筹企业绩效管理，以保证企业绩效管理的措施有效落地。在管理方面优化公司组织架构，完善业务流程以及规范公司工作氛围，逐步形成以创造业绩贡献、提升效能为核心导向的绩效文化氛围。

建立合理的绩效评估体系，针对不同规模、不同业务、不同职能、能量化的任务和不能量化的目标采用不同绩效评价方法。例如，短期目标采用kpi（关键绩效指标），中长期目标采用okr（目标与关键成果），市场拓展则侧重关键目标成果及对企业产生的影响综合评估等。在对中层管理人员进行绩效评估时，可引入纵向、横向校准对比，除数量指标外还可以引入质量指标综合评估，以确保绩效结果的公平性和可信度。另外，在对中层管理人员绩效评价时，不只是基于目标完成率、工作量，而更应侧重于绩效周期的实际产出贡献及产生的影响综合评价。特别是规模化的企业，更需要灵活、人性化的绩效管理方式给企业注入活力。

绩效管理是动态的，绩效指标并非静止不变的，而是需要根据国有企业的战略重点以及目标进行适当调整，且评估绩效指标及考评机制需要根据考核周期部门绩效状况实现优化。落实全过程动态考评机制，让被考核人知道他在业绩贡献、工作态度、创新性、问题纠偏等方面付出的努力都值得肯定，推动大家更加积极地贡献自己的热情，为企业发展做出实际贡献。目标管理是否合理，绩效结果可以在短期、长期内进行实践，如月度、季度奖金、项目奖金等，促进公司经营目标实现。同时通过职位异动、发展计划、管理决策等，确保绩效指标能够因国有企业发展战略调整而变动，并不断地调整和完善。

达成“三位一体”的激励机制，国有企业需要意识到建立公平、公正的激励方案是留住人才的关键。国有企业必须遵守内部公平与外部竞争原则以及被管理者认可并积极参与原则，注重薪酬管理制度、福利分配制度与中层管理人员的日常表现及其团队实际贡献挂钩。管理者与组织之间不是简单的雇佣工作关系，管理者不仅是需要薪酬激励，同时更需要使工作的意义和使命感得到认可和鼓励。国有企业激励方案必须结合国有企业的实际运营情况，有针对性地改善以及创新。例如，对于中层管理者，提高其工作积极性，首先，设立一整套的晋升职位机制，为中层管理者提供更加广阔的发展规划；其次，建立参与机制，通过加强团队协作，完成超预定任务的奖励，如团队拓展培训等形式，提高团队凝聚力，增强中层管理者的参与意识以及归属感；最后，可以向军队以及互联网公司学习，在传统激励方式上，引入人文关怀、设立企业勋章、荣誉称号及荣誉奖章等，表达企业对于中层管理者工作的认可，奖励以精神激励为主，发挥薪酬、物质奖励的激励作用，让获奖者感到殊荣、感到荣耀，让中层管理者树立起干事业的劲头。因此，对国有企业中层管理者的有效激励，要通过改革、完善制度，使中层管理者的价值和作用在物质激励、精神激励、情感激励方面得到充分体现。

构建中层管理者的长效用人机制，提供个性化的激励方案。中层管理者对于激励方案有着不同需求以及认知差异，因此，国有企业必须充分考虑中层管理者的认知基础，为其提供个性化的激励选择方案以及用人长效机制。例如，对于中层管理者进行全方位的了解，并对其信息进行登记，通过问卷调查等形式，收集中层管理者对于激励方案的看法以及相关意见，以作为后续的培训参考。运用科学、有效的管理方法，保障中层管理者能够更好地为国有企业服务。

在构建用人长效机制时，需要考虑战略目标实现及兼顾稳定发展。国有企业要做大做强做优主业，必须结合实际兼具辅业，平衡发展。例如，国有企业的绩效考核评价机制需要结合其发展目标，反映经济效益和社会效益，包含但不限于服务水平、运营效率、重点民生保障任务等。通过实施多样化的措施，才能突出国有企业与其他企业不同之处。国有企业与其他企业相比，在组织架构、性质等具有一定区别，因此，经营目标不仅要追求经济效益，还需要兼顾民生工程。

在优秀人才辅助机制中，设定全新的考核目标。例如，根据考核数据进行分析，包含教育培训、个人提升、行动学习等内容，每大类根据中层管理者的实际情况进行细分，并撰写相关的调查评估报告。在考核应用阶段，合格者进入后续的人才培养机制，不合格者则需要建立多样性的强化体系。在国有企业的人才辅助机制中，考虑被培养人付出的成本，需要执行储备人才建设预算方案，并根据国有市场的大小以及资源层级，考虑成本投入，注重人才规划。甄选岗位轮换计划、内部兼职计划等，突出国有企业优秀人才管理的重要性。

塑造业绩文化，业绩文化是企业需要认同且遵循的价值观以及形式。业绩文化对于中层管理者而言起到的不仅是激励，同时更可以确保中层管理者能够在后续工作中发挥自身的全部工作能力。业绩文化氛围明确国有企业的建设目标、价值观以及经营理念，同时，还可以转化为相应的制度，将整个职责理念化，实现深度融合。根据中层管理者提炼的理念体系，从企业文化、企业使命角度进行阐释，在企业业绩、文化、使命、愿景中，可以跨越沟通，使中层管理者与下级员工、上级能够更全面沟通，中层管理者既是引导者，同时也是参与者。建立业绩文化氛围，可以促使中层管理者以身作则，激励约束自身，起到引导作用。