谢世锐

（五矿二十三冶建设集团有限公司，湖南 长沙 410116）

企业的战略规划、管理创新、经营目标、业绩指标等都需要人来完成，人才资源是企业第一资源。当前，在市场化竞争环境下，s公司面临着人员结构不合理、高素质人才短缺、人才活力不够等方面的问题，阻碍了企业发展，为此，s公司进行了很多有益的尝试，希望保持企业在行业内的竞争力。本文针对s公司的人力资源情况、现状及困境、人才管理的具体做法进行分析，重点围绕人才管理理念、管理制度完善和培养体系建设等方面取得的成果进行阐述，为相关人员提供参考和借鉴。

s公司是一家有近70年历史的国有建筑施工子企业，施工领域涉及房屋建筑、工业厂房、市政公共基础设施等，施工项目遍布全国，年施工产值30余亿元。

对于人力资源结构，本文以s公司2021年末的数据进行分析。

1.员工整体情况

全员497人，男性422人，女性75人，中层及以上管理人员102人，占比20.6%；主管级员工32人，占比6.4%；一般管理人员363人，占比73%。

从深层次来看，相较于中层及以上管理人员，主管级人员占比偏低，他们是公司发展的骨干，一定程度上也是中层的后备军，需要进一步扩大所占比重。

2.员工学历情况

研究生及以上学历4人，占比0.8%；本科学历363人，占比73%，大专学历85人，占比17.1%；大专以下学历45人，占比9.1%。

总体上看，本科及以上学历占比七成以上，深度分析后发现，自考、函授等方式取得本科学历员工占很大一部分，双一流高校人才较少，高学历、高素质人才仍是重点的关注目标。

3.员工年龄情况

28岁以下青年员工206人，占比41.4%；28～35岁员工146人，占比29.4%；36～40岁员工46人，占比9.3%；41～45岁员工18人，占比3.6%；46～50岁25人，占比5%；51岁及以上员工56人，占比11.3%。

从整体来看，s公司的年龄结构相对年轻化，35岁及以下占比超过70%，一定程度上能缓解员工年龄结构呈明显“哑铃”形、年龄断档、青黄不接的问题，但同时也反映出企业在青年员工培养与保留骨干员工等方面将面临较大的压力。

4.员工职称情况

持有高级职称46人，占比9.3%；中级职称125人，占比25.2%；初级职称126人，占比25.4%；一级建造师64本，占比12.9%；二级建造师43本，占比8.7%。

从数量上看，s公司资证整体情况较好，但深入分析发现，持有一建高工人员高度重合，在建筑行业认证相符的管理要求下，仍需要加强一建取证考试与参评高级职称的取证力度，提高资证的持有量。

当前，我国建筑业市场广阔、发展迅速、竞争激烈，建筑企业在技术、品质等方面都在快速提高，bim、云计算、大数据、物联网、移动应用等信息化技术也在快速应用，要想赢得新机会、占领新市场、实现新发展，企业必须具有高效的组织结构与优秀的人才队伍。面对挑战，s公司通过对企业人才盘点和人才管理的梳理，发现企业人才管理存在以下困境。

首先，战略定位不够高。企业人力资源管理工作局限于眼前实际，更多停留在事务性工作层面，缺少对企业长期发展的考虑，例如，培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理等重要环节的关注度不够，人才管理战略尚未形成；其次，现代化管理意识欠缺。企业管理层大多是技术起家，在具体的管理中，容易陷入传统的人事管理（现代人力资源开发与传统的人事管理最主要的区别是，前者重视对员工的激励和培训，而后者主要强调控制与使用），忽视了对员工潜能的开发、培训；最后，经费投入较少，人才开发和管理工作难以有效落实。s公司曾经连续几年在人才培养上的直接投入费用不到薪酬总额的1%。

由于过去计划经济体制对国有施工企业的影响，人员管理普遍缺乏合理的淘汰机制，人才的活力不足。一方面，富余人员较多，劳动生产率较低；另一方面，市场开拓、建筑技术、成本商务、运营管理等高素质关键人才存量不足，活力不够。

s公司2016至2019年通过招聘，累计进入公司160余人，数量不少但是质量不高，没能解决市场开拓、技术、成本管理等专业人才结构性缺乏的问题。同时，s公司内部骨干人才流失严重，校招员工近三年流失率接近50%，社招员工三年成活率不足50%，企业高素质人才青黄不接现象逐渐凸显，随着公司业务快速发展，人才不足的矛盾持续存在，成为企业发展最大的困扰因素。

21世纪以来，我国建筑市场发展迅速，国有施工企业持续高速增长，人才的需求量急剧增加，而企业重使用、轻培训的观念仍比较突出，人员培训工作针对性和计划性都不强。s公司以往人才培养更多地依赖传统的传帮带、师带徒的培养模式，存在明显的不确定性。一方面，有时通过“加担子”的方式培养新人，在此过程中如果不给予正确指导会导致员工挫败感增加，打击员工成长的积极性；另一方面，有时过度宽容，不能在恰当的时机用恰当的方法对员工所存在的问题进行指正教育，会助长青年员工的惰性，长此以往就变成“温水煮青蛙”，不利于员工的快速成长。

合理的人才评价体系是区别员工能力差别的关键，s公司在员工管理中存在收入与贡献不匹配而挫伤工作积极性的现象。首先，人才绩效考核差异不明显，“大锅饭”现象、“少做少错，多做多错”观念仍存在；其次，人才评价过度包容，面对人才能力跟岗位实际不符的情况，往往低能高配，对项目运营质量带来一定的不利影响；最后，关键岗位人才考核激励制度不够完善，不能有效地吸引和留住企业紧缺的经营和技术类高素质人才。

人才管理的核心是充分运用优秀人才，企业应做到“人尽其才，才尽其用”。近三年，s公司根据以往管理中的问题，从人力资源管理各方面入手寻找对策，关注人才的心理需求、价值需求、成长需求，从人才管理的高度进行探索和尝试，推动企业良性发展，取得了明显效果。

人才管理工作是一项系统工程，各级管理者要认识人才在企业发展中的基础性、战略性、决定性作用，牢固树立人才是第一资源的理念，增强危机感和紧迫感，不断提高人才管理水平。

首先，公司2019年首次召开了人才工作会议，制定了与公司战略规划目标匹配的人才发展规划。其次，按照岗位素质要求，开展了员工“三定”（定员定编定额）工作，精简调整了总部机关管理人员、项目人员按照不同的类别和不同的施工阶段定编，人员得到优化。再次，完善公司职业发展通道。实行管理和技术双职业通道晋升机制（表1）。实施技术通道晋升以来，累计评定了专业技术人才119人次，其中，在评定的66名主管中，离职5人，年平均离职率在1%，为公司留住了一批优质骨干人才。同时，各通道之间可以互转，累计有40人次进行“双通道”的轮换，11人提拔到见习中层管理岗位，进一步优化了企业管理人员的结构。最后，搭建人才梯队建设体系。将人才按不同阶段分成新苗人才、青苗人才、壮苗人才和后备人才四类进行选拔和培养。

表1 双职业晋升通道简表

从人才的选拔环节开始，严把入口关。围绕企业主营业务，积极引进企业所需市场经营、建筑技术，商务成本及经营管理等高素质的关键人才，以适应企业新业务发展需要。

⒈根据公司发展目标与实际人员情况，上浮15%预估校招人员需求，保障人才后续的培养使用不出现断层，成功引进校招生200余人，其中不乏双一流院校学生。⒉持续做好社招工作，丰富招聘手段，积极引进有经验、有能力、有资证的成熟性关键人才，满足岗位的用工需求。近三年，社招100余人，引进中层管理骨干人才2人，为开拓新的市场奠定人才基础。⒊根据公司战略发展目标，公开选拔预备多套项目班子人才（现阶段已预配民建项目班子5套、工建项目班子3套），并重点关注他们的成长情况、资证考核情况与综合能力，在此过程中将其人员逐步放到大型项目进行“轮岗”培养，视成长情况提拔使用。⒋注重发现和推荐公司高层后备人才，每年进行一次民主推荐，并纳入集团公司接班人计划提拔和培养使用，近几年来交流重用的高管人才有6位，都在更合适的平台发挥作用。

建立并完善内部培训制度，提高员工的岗位胜任能力和综合素质水平，致力于培养一批认同企业文化和价值观、行业内优秀的专业人才。

1.针对“低能高配”项目核心管理团队人才的现状，开展以“德商课堂”为核心的两年周期的后备人才选拔培养，重点解决从技术到管理的能力差距。在过去两期后备人才培养中，开展了7次集中培训，累计126课时，涉及管理者素质提升、职业生涯指导、“3a”项目参观学习等多方面，后备人才培养成效显著。一级建造师取证数量占公司比重超70%，提拔重用者达71%。⒉针对入职五年内的员工为开设“新苗、青苗、壮苗”人才培训班，帮助公司各阶段的员工成长、成熟、成才，最终成为可独当一面、能带团队的成功型人才，共选拔青、壮苗人才128人，分为4个班，开展为期2年共计6期的集中培训计划。⒊选定项目人才培养基地，签订项目人才培养责任状，以项目为依托采用岗位锻炼（70%）、交流学习（20%）、课堂培训（10%）的721学习法则进行系统的培养，在2019年开始建立项目人才基地，组织各类培训130余次，取得一建高工等证书19本，9人走上中层管理岗位，人才培养效果显著。⒋进行商务、技术等业务线专项人才培养工作，以内部培养为主、外部培训为辅，持续加强商务、技术等关键人才队伍建设工作。几年来，人才培养工作自成体系（如图1所示）成效明显，累计开展培训近百场，培训近千人次，员工的整体素质有了明显改观，员工职业发展规划更加清晰。

图1 五叶草人才培养体系

建立健全与行业薪酬水平基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的薪酬和正常增长机制，推行宽带薪酬制度，实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的，差异化薪酬分配制度。

⒈制定了《s公司过程效益奖分配实施细则》，让各单位自我掌握部分浮动薪酬分配权，打破“大锅饭”，合理拉开分配差距，例如，运用合理绩优相比绩差员工月收入再拉大10%以上。⒉颁布了《s公司薪酬管理实施细则》《s公司中层管理人员实施细则》，薪酬体系更加完善，相较于2019年，企业员工整体收入涨幅达40%，员工的薪酬获得感更高，实现了中层效益兑现与公司产值挂钩的制度保障，构建中层与企业的命运共同体。⒊持续完善取证用证等制度，提高了员工取证的积极性和主动性，同比于制度未出台前，公司一建证书净增量首次突破两位数。⒋加大营销开拓、项目超额利费兑现等超额奖励力度，三年来，累计发放营销和项目超额利费奖励超400万元，进一步地激发了内部员工活力。

建筑施工行业竞争日益激烈，利润率越发透明化，国有施工企业要想在市场上赢得一席之地，必须牢固树立“人才强企”的观念，以现代化的人才管理理念，持续优化人才管理工作。从全局来看，自2019年至今，s公司年施工产值复合增长在30%以上，人才管理工作在其中发挥了不可替代的作用。随着s公司战略发展进入深耕期以及人才管理工作持续改革与不断深入，遇到的问题越来越多，例如，国有企业“奋斗争先”的竞争文化的营造，高端市场经营人才、行业领军人才的培养，能上能下的用人机制等深层次问题仍需解决。对此，国有建筑施工企业要关注人才心理需求，强化组织的凝聚力和引导力；关注人才的价值需求，进一步完善选人用人机制；关注人才的成长需求，构建完善的培养体系，运用“以人为本”的现代人力资源管理理念，对人才管理工作要舍得投资、舍得开发、舍得培养，持续不断优化人才培训体系，完善人才管理制度，激发内部人才活力，这样才能够做强做优做大国有企业，为全面建成社会主义现代化强国、实现中华民族伟大复兴的中国梦提供更为坚实的物质基础。