**分公司适应市场竞争的需要，深化机构改革，持续优化组织机构，通过调整机构职能、实行安全监管分离、探索业务外包、创新项目管理模式等方式，减少基层直属单位，管理技术型队伍建设实现突破。现将我们的做法汇报如下：

一、创新形式，实现管理模式更灵活

（一）内外资源整合优化，发挥渤钻品牌文化和管理技术优势，运行“管理+技术+业务外包”的人力资源开发新模式。分公司面对油田上产的大好形势，乘势而上组建新队伍，内保油区成就甲方重上五百万吨，外闯市场拓展公司发展空间。但分公司由于近几年新入职员工较少，劳务工招收困难且流失严重，面对人员紧缺的难题。为此，分公司试行“管理+技术+业务外包”的整建制外包工作模式，即在钻井队实行本公司人员担任管理及专业技术岗位，将其他基本操作性、可替代性岗位工作整体外包，并严格执行扁平化运行机制，明确关键设备设施管控要点，实行内部管理人员跟班作业，并严格明确双方职责和职能范围，打造钻井队外包管理的“升级版”。

（二）注重人才超前储备，通过试行“3+1”整班组培养模式促进岗位人才培养更加高效。面对关键岗位需求加大和人员紧缺的两难境地，分公司以解决好“培”和“用”的矛盾为抓手，创新多元化用工形式，实行了“3+1”整班组培养模式，优选8支作风硬朗、业绩突出、独立作战能力强、管理水平高的钻井队实施整班组定向培养，即面向社会招收司钻、副司钻等关键岗位熟练工，试用期考核达标后结合钻井队原有关键岗位人才情况，组建“第4个班组”，实现了老手带新人、能手建班组、成熟组队伍的好效果，确保员工入行快、队伍成熟快，有效缩短了队伍组建的周期，既确保开拓市场的需要，又保障了劳动力充足供应。

（三）活用薪酬激励导向，鼓励基层队积极参与人才培养，在薪酬分配时予以政策支持。在年初制定经营考核政策时，分公司即考虑了人才培养的迫切需求和用薪酬鼓励的方式促进人才培养。一是为正副司钻、井