职工热点面对面　　

——转观念 提素质 增激情 保改革 促发展主题学习教育实践活动宣讲提纲　　

为了全面贯彻落实集团公司2013年工作会议和东北公司首届五次职代会暨2013年工作会议精神，回应职工对企业关注的热点、焦点问题，东北公司开展了“转观念、提素质、增激情、保改革、促发展”主题学习教育实践活动，并编写了“从六个怎么看到六个怎么办”宣讲提纲，在此基础上，我们结合大发供热实际对宣讲内容进行了进一步完善。　　

这次学习从“怎么看东北公司面临的形势和任务”、“怎么看东北公司的管理”、“怎么看东北公司的职工队伍 ”、“怎么看职工收入水平”、“怎么看管控一体化改革”、“怎么看东北公司的发展 ”六个职工关注的热点、焦点问题，与职工进行坦诚的、面对面的学习和交流。　　

通过学习，旨在使职工更好地了解企业所处的环境，面临的形势、存在的困难和要完成的任务，了解企业改革和发展的愿景，明确前进的方向。力争在这些方面上下凝聚共识，激发全体职工积极投身东北公司“管理、改革、发展、文化”中心工作的热情，为东北公司和大发供热年度各项目标任务的完成提供良好的舆论氛围和思想保证。 　　

一、怎么看东北公司面临的形势和任务 　　

2013年，是党的十八大召开之年，是集团公司“三步走”第二阶段承上启下的重要一年。中央经济工作会议对形势作出判断，总的就是无论国际形势还是国内形势都更加复杂严峻，提出要“稳中求进”继续实施积极财政政策和稳健的货币政策。辽宁省委提出经济社会发展要“稳中求进、稳中求快”，保持经济平稳较快增长。随着东北公司改革发展的逐步深入，在推进过程中许多方面都出现了新情况、新问题。为此，我们必须审时度势，认真分析各种不利因素和有利条件，全面准确把握公司发展面临的新形势，做好应对各种困难和挑战的思想和工作准备。　　

总体向好的环境和积极因素反映在： 　　

一是国民经济社会发展的宏观环境总体上较好，对包括电力在内的能源的刚性需求不会改变。　　

二是去年12月，辽宁省火电企业上网电价普遍上调0.022元/千瓦时。此次上网电价的上调虽然没有根本解决“煤电倒挂”的问题，但已体现了国家对火电企业亏损问题的关注。　　

三是随着东北老工业基地的振兴和未来10年发展的提速，集中供热需求将大幅增加，供热效益已逐步显现，同时，东北公司与阜新两个煤矿股权合作项目已实施，对东北公司的产业结构调整和增加阜新煤炭市场话语权将产生重要影响。　　

四是经过几年的发展，东北公司已成为辽宁省第一大热力供应商，装机规模不断上升，绝大多数火电机组为热电联产机组，所有10万千瓦以上机组全部完成掺烧褐煤改造，为机组经济运行创造了有利条件。　　

五是东北公司上下对增量发展、企业精细化管理及以人为本，全心全意依靠职工办企业等问题形成了广泛的共识，为东北公司的管理、发展、改革、文化中心工作的完成提供了重要的思想保障。　　

六是从我们大发供热自身来看，积极因素反映在：第一，作为集团公司三级单位独立运营的确定，将会有效理顺大发供热管理体制和机制，进一步完善组织机构和人员结构，提升企业专业化管理水平，为公司今后的生存发展做大做强提供了组织保证；第二，双热源大热网的建成，进一步夯实了公司的发展基础，使公司原有锅炉房真正实现了备用功能，对提高我们公司乃至泰山热电和甘井子热电厂的整体盈利能力，确保辖区供热的稳定性和安全性具有积极的意义；第三，随着大连市“西拓北进”和“全域城市化”发展战略的实施与推进，甘井子区、沙河口区在未来几年内具有强劲的发展空间，尤其是对集中供热需求的快速上升趋势，是大发供热当前不可多得的发展良机。据了解，十二五期间，甘井子热电厂所在供热区域将新增热负荷3400余万平方米，同时，沙河口区随着由工业老城区向现代服务业聚集区的转型，城区改造力度也在不断加大，热负荷增长快速，十二五期间预计将新增热负荷500万平方米，这些都为公司的未来发展提供了广阔的发展空间。第四，大发供热经过20多年由小到大的发展，目前公司在总体规模上已经排在大连市供热企业的前列，成为大连市最大的供热企业之一，进一步提升了公司在大连地区的品牌影响力，从而取得了供热行业的“话语权”，为企业今后争取供热政策、发挥供热行业主导作用奠定了良好的基础；第五，从甘井子热电厂和泰山热电两个热源点的发展趋势来看，目前两家单位正在做大量的工作，积极寻求政策支持，把甘井子热电厂二期工程的上马和泰山热电的扩建、改造列为各自单位今后工作的重点。其中，在2011年12月份召开的大连市甘井子区十六届人大五次会议期间，甘井子区政府已经明确表示，加快推进甘井子热电厂二期建设，满足甘井子区快速发展的能源需求。这些都为我公司未来做强做大提供了强有力的热源支撑。　　

面临的问题和困难表现在：　　

一是经营工作面临新的形势。在宏观经济下行和市场总需求不足的大环境下，包括电力等能源需求也必将受到较大影响。　　

1.目前煤电价格矛盾虽然得到一定程度的缓解，但仍然没有回到正常的市场化价位，特别是煤价仍在不断上涨，又将吃掉很大一部分来之不易的电价调整收益。与此同时，由于受需求量增加、部分区域煤炭资源整合、铁路运输瓶颈制约、出省限制以及开采成本增加等多重因素叠加的影响，2012年，东北公司重点合同煤量减少、煤炭价格上涨，将影响公司燃料成本增加1.4亿元。　　

2.经初步测算,2012年辽宁省电力市场“供大于求”的矛盾将愈演愈烈。　　

3.国家大幅提高火电厂污染物排放标准，将进一步加大公司的经营压力。　　

4.持续从紧的货币政策将进一步影响公司财务费用和资金供应。2011年央行三次加息、六次提高存款准备金率，受货币政策影响，资金形势异常紧张。银行贷款条件更加苛刻，公司融资难度进一步加大，融资成本不断增加。目前东北公司贷款利率已由过去的基准利率下浮10%提高到了基准利率上浮10%。2012年，由于利率上调东北公司约增加财务费用支出1.2亿。　　

二是发展工作面临新的挑战。作为主要以火电为主、结构单一的发电企业，要想实现东北公司区域性优势能源企业的发展目标。我们必须清醒的看到东北公司发展所面临的新挑战——地区装机容量过剩，新的电源项目核准难度加大，使得发展项目的竞争更加激烈。同时转变发展方式问题，项目资金短缺问题，优质项目和资源的储备不足问题，新发展领域人才和资金短缺的问题等等。如何解决好上述问题，不仅关系到2012年东北公司所确立的发展目标和具体工作任务能否如期完成，关系到公司“十二五”规划发展目标能否顺利实现，也对加快解决东北公司生存发展需要的步伐、提升职工信心、鼓舞职工士气起着至关重要的作用。 　　

三是改革工作面临新的压力。当前，东北公司本部管控一体化改革组织机构和人员调整工作已结束。所属单位管控一体化改革正进入实质性操作阶段。机构优化、岗位优化、竞聘上岗和工资薪酬制度改革，必定会给职工、特别是管理人员的切实利益带来较大的冲击；集约化管理刚起步阶段也必定会遇到这样或那样的问题。因此，我们必须认识到东北公司下一步的改革涉及面大，情况比较复杂，推进难度较大，必须给予高度重视。 　　

四是管理工作面临新的任务。东北公司2012年的首要任务仍然是“控亏减亏”。在对外电价和热价、铁路运输、机组利用小时难于掌控，对内新的经济增长点不足的前提下，眼睛向内、压本降耗、深入挖潜，向管理要效益是东北公司“控亏减亏”的关键所在。因而，对照各项机组设备的设计值、先进值，成本指标的先进值，查找差距和各种管理漏洞，通过加强管理提升各项生产、成本指标的提升，使东北公司各项生产、成本指标完成值跨入集团公司、电力行业指标先进值的行列，是东北公司管理工作所肩负的新的任务。　　

另外，随着集团公司管控一体化改革的全面实施，东北公司的管理体制机制正在发生深刻的变化，集团与东北公司之间、东北公司与所属单位之间管理界面、管理职能、管理权限正在发生深刻的变化，管理模式、管理方式、管理组织正在发生深刻的变化。这些管理上的新变化，要求我们必须有新的管理思想、管理理念、管理能力与之相适应，必须有新的管理方法、管理手段、管理措施与之相衔接，否则改革就不可能达到预期的目的和效果。尽快适应这种管理关系的调整，实现管理方式的转变，也是摆在我们面前十分重要而紧迫的任务。　　

五是稳定工作面临新的问题。今年是党的十八大召开之年，做好稳定工作不仅是东北公司改革发展的需要，更是中央企业的重大政治责任。这几年在维稳方面我们做了大量工作，解决了诸多历史遗留问题。但随着管控一体化改革、薪酬制度改革，必然给稳定工作带来新的问题。 　　

六是从我们大发供热自身来看，面临的问题和困难表现在：第一，双热源联网投产后，原来分散的供热区域形成了一个统一的供热系统，由于现有管网及各换热站自动化程度偏低，目前无法实施各换热站供热参数的集中监控和统一调整，如果全部依靠人工分散就地调节，双热源联网的经济性无法得到有效发挥且需要耗费大量的人力。为提高供热经济运行管理水平，公司拟分三年实施供热系统集中监控和统一调整目标，今年设备首先实现供热参数的集中监控，统一协调各换热站的经济运行调整，但是该项目又面临着技改费用不足的问题。第二，部分管网老化严重、管径不足影响供热质量。近年来，我们公司所接收拆炉并网项目多为老旧管网，管网健康水平较差，需投入较大技改费用，造成生产费用紧张；今冬供暖期，局部供暖区域管网暴露出管径不足、输送能力受制约，影响所属区域供热质量的问题尤为突出。第三，热源紧张。双热源暂时可以缓解公司热源不足问题，但是随着供热负荷持续大量增加，现有热源将无法满足热网发展需求。第四，根据政府要求，急需我公司今年承担大连市甘井子区体育中心、卫生城区域供汽任务，实施甘井子热电厂新建蒸汽管网项目，项目投资约6000万，但是目前增补项目计划及费用列支问题还有待加快解决。第五，今年辽宁红沿河核电项目计划投产发电，因此加剧了辽宁省电力市场“供大于求”的不利局面，同时，由于我们大发供热夏季热负荷较少，因此不利于泰山热电和甘井子热电厂两家热源点的发展，从而对我公司的发展设置了障碍。第六，近年来技改项目和双热源联网工程的投入加大，造成财务费用大幅增加致使公司经营难度加大。第七，人员结构不合理。多年来，我公司人力资源配置一直处于被动局面，管理人员超编，专业技术人员缺乏，职工老龄化严重，专业院校毕业生流失，人才储备出现断层现象。第八，由于主营业务的不同，在生产经营管理上，大发供热区别于发电企业，与发电公司有着截然不同的管理方式和特点，组织机构与岗位定员应更趋于灵活性与机动性，这些，还需积极寻求东北公司的政策支持。　　

总之，今年东北公司和大发供热面临的内外部形势十分复杂。我们既要充分利用好现有的有利条件和积极因素，继续把握好工作的主动权，增强必胜信心，又要正视面对存在的问题和困难，增强忧患意识，危机意识和责任心，努力在新的起点上把改革发展稳定各项工作做得更好、更出色，为胜利完成年度各项目标任务而奋斗。　　

二、怎么看东北公司的管理  　　

2011年东北公司上下坚持“拧毛巾”的管理理念，向管理要效益，按集团公司下达的全年利润指标减亏3.7亿元，所属各单位取得了一定的成绩。但是，纵观去年东北公司主要生产成本指标在集团公司10家火电单位中排名我们看到：发电单位燃料成本排名第4位；供热单位成本排名第3位；发电单位水费倒数第3位；发电单位材料费倒数第4位（先进值2.85元，东北公司4.86元）；单位千瓦其他费用同比由第1位下降到第5位；发电单位排污费倒数第3位，东北公司的成本指标总体位次在中下档位，说明我们的管理任务十分艰巨。　　

为此，东北公司把2012年确定为公司的“管理提升年”。 　　

——就是要树立两种理念。首先树立就是要树立“省一分钱要比挣一分钱容易”的理念。继续眼睛向内“拧毛巾”挖潜增效，全力压降成本费用。其次，对盈利企业也要树立“盈利企业并不一定说明管理先进”的理念。因为盈利不是衡量企业管理水平的唯一指标，各项指标的先进才是管理先进的体现。所以，衡量一个企业管理先进与否的标准是经济技术指标是否先进，管理理念是否先进、管理手段和方法是否先进，职工队伍综合素质是否能够满足企业发展要求。　　

——就是要实现三个转变。即松散式管理向集约化管理、粗放式管理向精细化管理、传统式管理向信息化管理的“三个转变”，实现管理水平的大提升，全面提高东北公司经济技术指标在集团公司火电企业中的排名，推动东北公司进入集团公司管理先进企业行列。　　

——就是要建立三个体系。全面建设管控一体化、风险内控管理和标准化管理的“三个体系”。以此为重要手段，提升东北公司管理水平。　　

开展管理提升年目的，就是要打牢管理基础，整合管理资源，补齐管理短板，提高管理水平，把可控因素的负面影响降到最小。所以要求各单位一定要统一认识，克服各种困难和畏惧情绪，确保管理水平的提升，确保成本指标的先进。　　

从大发供热自身来看，2011年，我公司供热量完成607万吉焦，同比增加21.57万吉焦；换热比　2.38平方米　/吉焦，同比提高　0.11平方米　/吉焦；全年实现利润2918万元；并网总面积1864.62万平方米，新增216.　6万平方米　，增幅13.39%，这些是我们去年共同努力的结果。但是我们还应看到，大发供热原来依托发电侧管理，供热管理存在粗放的一面，例如：停供面积比例偏大，达18.55%，高于大连市13.33%平均水平，造成换热比偏低，管网效率下降；蒸汽营销亏损，高温水影响管网平衡，造成供热成本增加；用电量偏高，补水量偏大，劳务用工、指标、成本管理仍显粗放，管理界面不清晰，工作流程不顺畅。说明我们大发供热的管理任务十分艰巨。因此，公司在2012年工作会议上提出要强化供热管理，进一步提升企业盈利能力的新要求。　　

三、怎么看东北公司职工队伍  　　

东北公司系统职工大多来自于东北公司成立之初所属老企业。对企业有着历史形成的认同感和归属感，关心、关注企业的发展，把企业看成是自身生存和发展的寄托和希望。几年来在东北公司生产经营压力巨大，任务繁重的情况下，广大职工克服了各种困难，最大限度地保证了安全经济发电供热。在抚顺热电、大连甘井子、朝阳燕山湖和风电等几个新建项目中，无论检修职工还是运行职工，无论是在调试期间，还是运行期间，都能够通过学习和培训以及自身努力很快适应大容量、高参数、大机组的技术、技能要求，保证机组安全稳定运