近些年来，流程管理已成为成功企业的主要管理方法。施工项目的流程管理在发达国家已非常普及，国内较好的施工企业都在推行流程化管理。各项管理如无规范的流程，即便有再好的外部环境，预期的收效也很难实现。下面是我对项目管理流程的一点看法。　　

 一、项目进场前的详细评估。由于工程投标前已经有了初步评估，所以我们说，中标后的评估是详细的评估。其内容主要包括：对具体项目应进场的管理技术人员、设备、资金等要素进行评审，使管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程量清单预算分割到位、制定项目管理的目标到位和资金保证到位；对影响效益的各项因素认真分析，测算项目的目标责任成本，评估该项目的经济效益，杜绝“先干后算”和“怕赔不算”的现象，必须做到“先算后干”。 　　

二、明确项目目标责任。依据测算的目标责任成本，确定项目部的经济承包指标，签订《项目管理目标责任书》，内容除效益、工期、质量、安全等指标外，必须制定奖惩办法，兑现的时间越快越好。“迟来的正义等于没有正义”，晚到的激励和惩罚也起不到应有的作用。《责任书》签订后，应尽快交纳风险抵押金，抵押金不得以任何理由挪用，如有可能，《责任书》应细化到含有施工要素招标、工序单位承包等内容。精细化的目标责任成本体系，再辅以精细化的施工组织设计，在能够达到成本最小和生产要素最优组合的结果的同时，也为绩效考核及奖惩兑现提供了公平的依据。　　

三、委派财务、预算人员。集团对施工项目财务人员实