转变观念　提高认识　　

全面开展电力企业业绩评估工作　　

xxx　　

二o一三年六月十八日　　

同志们：　　

刚才，xx总工程师就如何做好业绩评估专家队伍的培训问题，从转变观念、提高认识，加强学习、善于思考，勤奋实践、总结提高三个方面给我们提出了具体指导意见，对指导集团公司业绩评估专家的培训，帮助在座的各位专家树立先进的管理理念、掌握先进的管理方法，具有重要意义。大家要认真学习田勇总工程师讲话的精神，并用于指导我们的学习和实践。为了帮助在座的各位专家对业绩评估工作的开展建立比较系统的概念，下面，我对开展业绩评估工作的相关问题，与大家一起探讨。　　

一、为什么要开展业绩评估工作　　

开展业绩评估工作是集团公司党组为加强所属企业管理基础工作，全面提高企业管理水平和运营业绩而做出的重要决定。我体会，在所属发电企业开展业绩评估工作主要有以下三方面的考虑：　　

1、新形势、新体制、新任务需要新的管理方式　　

国内电力生产企业自1989年起，开展了长达十余年的达标、创一流活动。这一活动从根本上改变了电力生产企业，特别是火力发电厂脏、乱、差的生产局面，大幅度提高了电力生产企业的安全文明生产水平、设备健康水平和整体管理水平。电力生产企业在达标、创一流活动中积累了很多有价值的管理经验，培育了很多优良的工作方式方法，建立了有效的工作载体，我们在今后的管理工作中应该大力继承和发扬。但是，回顾、总结这一段历程，有些情况也是值得我们注意的：　　

第一，达标、创一流活动在运作机制上存在一定的缺陷，行政干预下对企业的检查和评比，必然会导致形式上的东西存在。　　

第二，受一流企业管理理念和管理方式的影响，部分企业对一流企业的认识不深刻，理解存在较大偏差，一旦进入一流企业行列，就盲目乐观、不思进取，疏于持之以恒的管理，失去了前进的动力和目标。　　

第三，活动后期的作用发挥与标准的掌握以及实际效果存在一定的不一致性。　　

综上所述，在肯定达标、创一流活动对电力生产企业的发展起到了极大的促进作用，认真总结并从中汲取有益的经验，继承和发扬电力生产企业长期实践所形成的优良传统的同时，我们也要注意其存在的问题，加以研究解决，在改善原有管理方式的基础上，逐步建立适应所属企业实际情况的新的管理方式。　　

在深化电力体制改革，形成政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系后，新形势、新体制、新任务给我们带来了新的机遇，提出了新的挑战，赋予了新的使命。集团公司党组审时度势，决定在所属企业开展业绩评估工作，为我们建立与新形势、新体制、新任务相适应的新的管理方式指明了方向。　　

2、业绩评估是国际上普遍采用的有效管理方式　　

发电企业业绩评估工作是按照优秀发电企业的业绩目标，对照受评估发电企业的实际情况和业绩，找出值得推广的“良好实践”以及“有待改进的地方”，提出“改进建议”，促进企业全面提高管理水平和业绩。发电企业业绩评估工作的一个显著特点是通过同行专家的评估，帮助企业建立健全内部良性循环机制，从管理方式及其相应的运作机制上，彻底解决企业提高管理水平的目标和动力问题。业绩评估是国际上普遍采用的有效管理方式，例如：　　

（1）核电厂运营业绩评估　　

有关这方面的情况，今天下午孙光弟同志将作专题报告，我在这里只作一个简要介绍。既前苏联切尔诺贝利核电站事故发生以后，国际上130多家电力公司（共计440台核电机组）成立了世界核电营运者协会（wano），以加强核电站运行的安全性和可靠性。作为重要活动内容之一，该组织采用同行专家评审的方法，对核电厂开展运营业绩评估，通过信息交流、相互比较、相互竞赛、相互沟通，不断提高了核电厂的安全和可靠性。我们国家的核电厂全部加入了该组织，通过接受国际同行专家的业绩评估，较快地提高了管理水平。wano的做法为我们提供了一种先进的管理理念：通过同行间的信息交流、相互比较、相互竞赛、相互沟通，激发了企业开发自我的潜能，促进企业不断提高运营业绩。　　

（2）对标评估（benchmarking）　　

对标评估自20世纪60年代起，就受到国际上一些大型跨国公司（如imb公司、xerox公司等）的高度关注，成为一种全新而有效的业绩管理理念和管理方式。到了20世纪80年代，对标评估已成为国际上一些大型跨国公司普遍采用的管理方式。　　

对标评估是一种鉴别、认识优秀管理实践并用于改善企业实际业绩的系统管理方式。　　

xerox公司首席执行官大卫·t·柯恩斯（david t.kearms）认为，对标标评估就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践与最强的竞争对手，或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程”。　　

xerox公司于20世纪70年代未期针对美国施乐市场份额逐年下降的情况，分析了美国施乐公司和日本施乐公司的经营现状，结果惊讶地发现日本施东居然仅以美国施乐的成本价格销售他们的产品，显然美国施乐的生产及管理成本出了问题。于是xeror公司决定在美国施乐推行对标评估，目标瞄准了日本施光，经过近10年的努力，美国施乐基本恢复了失去的市场份额，经营业绩站在日本施乐的同一水平线上。　　

对标评估实际上就是通过建立内部良性循环机制，对照先进企业的“良好实践”，找出自己的差距，不断改善管理方式，提高业绩水平的过程。　　

发电企业业绩目标评估就是在总结国内电力企业管理经验、学习和借鉴国内外先进管理理念和管理广泛的基础上产生的适应新时期电力生产企业特点的管理方式。　　

3、业绩评估工作是企业发展的内在需求　　

集团公司半年多来的实践表时，我们已经面临日趋激烈的市场竞争，多年来所形成的管理体制、运营机制、经营理念、管理方式等各个方面都面临严峻的挑战。面对挑战，我们必须着力提高企业综合竞争实力，必须对自身的现状有一个准确的定位，必须找准自己与竞争对手之间存在的差距，必须找准努力的方向，明确追求的目标。在体现企业综合竞争实力的管理、人才和资金这三个要素中，我们与国内外先进企业之间的差距主要是管理水平上，要缩小差距，必须采取有效措施，切实加强基础管理。　　

开展业绩评估工作，就是通过同行专家的评估，帮助企业树立适应新形势、新体制、新任务要求的新的管理理念，帮助企业建立新的管理方式和内部良性循环机制，帮助企业找准努力方向，明确追求目标。因此，开展业绩评估工作，是企业在激烈的市场竞争中把握机遇、迎新挑战、健康发展的内在需求。　　

二、来绩评估工作与达标创一流活动的区别　　

业绩评估与达标创一流主要在以下几个方面存在区别　　

1、        理念上的区别　　

业绩评估：管理没有最好，只有更好，目标是今天比昨天管理的更好。通过业绩评估充分调动企业内在积极性，建立健全企业良性循环机制，持续不断地改善管理，持续不断地提高企业运营业绩水平。

达标创一流：倡导一流，一流就是最好。企业一旦实现了一流目标，同时就失去了目标，失去了前进的动力。　　

2、        标准体系方面的区别　　

业绩评估：按照优秀企业应该达到的业绩水平提出发电企业各工作领域的业绩目标，对如何达到业绩目标提出相应的行动准则，根据业绩目标和行动准则为评估专家提供评估指南，保证不同评估专家在同一管理领域的评估具有一致性和规范性。业绩评估标准体系是以准则为核心内容，以评估指南、保证不同评估专家在同一管理领域的评估工作具有一致性和规范性。业绩评估标准体系是以准则为核心内容，以评估指南、评价指标和工作程序为补充内容的完善的标准体系。

达标创一流：上级对影响发电企业安全、文明生产的主要领域提出要求，企业根据自己对标准的理解，制订计划、采取措施，达到标准的要求。考评人员根据自己对标准的理解对企业的实绩做出评判，不同的考评人员可能对同一企业的同一领域工作做出不同的考评结论。

3、        操作方法的区别　　

业绩评估：同行专家评审，无行政干预，不打分、不定级、不评优。企业根据自身需要自由选择是否接受评估，可以接受全部项目的评估也可接受部分项目的评估、具有较大的灵活性，并且有后评估机制支持。

达标创一流：上级对下级的要求，行政性检查和评比活动。企业必须无条件的接受标准范围内的全面检查和考评，无后评机制支持。　　

三、怎样运用《发电企业业绩目标和评估准则》　　

集团公司颁发的《发电企业业绩目标和评估准则》是开展发电企业业绩评估工作的纲领性文件，各电厂按照这份文件的要求开展自我评估，业绩评估专家也按照这份文件开展同行评估。在学习、运用这份文件时，要注意把握好以下几个问题：　　

1、《发电企业业绩目标和评估准则》的作用　　

《发电企业业绩目标和评估准则》是构成业绩评估标准体系的基础，是业绩评估标准体系中最重要的文件。业绩评估标准体系主要包括《发电企业业绩目标和评估准则》、《发电企业业绩评估指南》、《发电企业主要经济技术指标评价标准》、《发电企业业绩评估工作程序》等四份文件。　　

《发电企业业绩目标和评估准则》，将发电企业管理工作分为《综合管理》、《安全管理》、《经营管理