自毕业就进建安公司工作，和公司一起走过了这十多年，目睹了公司发展壮大的整个历程。现从我个人角度及对问题的认识谈一些肤浅的看法，不对之处恳请领导批评。　　

一、    大分公司体制　　

去年初，公司领导对原施工项目部按照工作性质、区域等进行了整合，成立了大分公司，这对整个分公司范围内的人、材、物、机等资源的有机统筹调配起到较好的作用，也很好地锻炼了分公司领导班子的协调、管理、驾驭处理分公司（项目部）一切事务等方面的能力。但我个人总感觉现在的分公司和以前项目部差不多（除了管理的人多了，需要问的事多了，需要操的心多了等方面外），我认为真正意义上的分公司运作体制除应有完整的领导班子，齐全的安全、质检、技术等部门和分公司管理下独立运作的项目部。实际上除了有完整的领导班子外，其他条件并不具备，而其关键因素就是缺人才，才导致了公司领导常说的“分公司经理、书记担任项目经理，各拉一摊”这个现象。就我们一分公司这些人来说，如果我们承接规模工程（3000万元左右），最多能组成两个项目部就不错了，如果再有工程就可能顾此失彼。　　

1、缺项目经理人才：如果除了分公司班子成员，很难再挑选出一两个人来担任项目经理，不是不善于发现人才，确实是还没有锻炼出来，就是分公司班子成员也有许多项目管理欠缺之处，离领导要求还有很大距离。　　

2、缺素质高的管理人员:技术人员是比以前多了，但是能真正独挡一面、个人素质、业务素质都比较高的人太少。人才培养与锻炼确实需要时间与过程，但我认为这个周期太长，远远不能跟上公司发展的步伐，这与个人潜质、素质、公司给其施加压力等方面有关，而不仅仅是单位负责人没把他们培养好。一个技术人员自毕业2～3年内各业务方面水平都应该能练出来，而有些人却过了多年弄啥啥不中，做啥做不好。公司领导应该清楚，在每个分公司又有几个人能真正独立把工程预算不落不漏编制好的人，有些人只是知道咋整的，但是能整到啥程度，和业主兑决算时便会一清二楚，即便是有些主管技术人员的预算水平也不是太好。我们公司的材料人员也同样面临这个问题，材料管理是工程成本控制的一个重要部分。希望公司能制定短中　　

长期相结合的人才培养计划，并落到实处。　　

二、招投标　　

1、劳务招投标　　

目前跟我们公司长期合作的劳务队有固定的十几个，和我们公司建立了较熟的合作关系，随着公司的发展，他们一部分人也得到了较多的实惠，但同时，我发现有一种不好的习气在这些班组长中蔓延：总感自己挣得钱太少，利润小的工程不愿意干，利润大的工程托关系去争，