2011年，是榆林市分行抓住新机遇，勇做发展楷模的奋进年。榆林市分行紧紧抓住榆林经济从金融危机快速复苏的历史机遇，加快各项业务发展，进一步深化转型，强化管理，提升形象，提高效益，推动榆林市分行又好又快发展。以榆林地方经济为依托，以市场为导向，全力推进向全功能商业银行转型的步伐。　　

2011年，也是榆林市分行推进管理改革，争当管理标兵的创新年。为了全面促进榆林市分行又好又快发展，2011年，榆林市分行以创新强管理，以管理促发展，积极推进创新管理改革工作，发扬亮剑精神、打造狼性团队，逐步形成了具有榆林特色的管理模式。　　

2011年，更是榆林市分行发扬“榆林精神”，打造文化奇葩的关键年。回顾榆林市分行2011年的发展及所取得成绩，主要归结于 “榆林精神”对员工的鼓舞和凝聚。“榆林精神”成为指引全行员工奋勇向前的精神激励，“榆林精神”也成为榆林企业文化建设的一种浓缩，“榆林精神”更会是邮储文化大花园里盛开的一朵奇葩。　　

本文将从经营发展、内控管理、文化建设三个方面阐述榆林市分行2011年的一些大胆尝试和创新。　　

    勇做发展楷模　　

2011年2月10日，陕西省分行“学习榆林精神  勇做发展楷模”电视电话会议拉开了全省学榆林的序幕······　　

2011年年终总结会上，榆林市分行漂亮的经营数字回应了省分行勇做发展楷模的号召：全年共有20项经营指标位列全省第一，6项指标位列全省第二，2项指标位列全省第三。　　

1、“三步”变“一步”：2011年，榆林市分行下达包括量收等各项经营指标时，一改往日“确保、力争、奋斗”三台阶的传统思路，而是提出紧盯一个目标的思路。在每个支行、在每个员工的脑海里，每一项业务发展目标不在是具有弹性的三个数字，而是变成具有刚性的一个目标。市分行党委在年初下达计划任务前，在遵照省分行下达计划的基础上，结合支行火热的发展激情，将员工心中的业务发展奋斗目标最终确定为市分行业务整体发展的目标。所有的量收只有一个目标，全体员工要紧盯目标，齐心协力，确保完成既定目标。“一个目标”彻底破除了支行只要完成市分行下达的“确保计划”就是完成任务的“保底”思想，全面激发了支行奋勇争先的热情，让存在得过且过思想的支行没有了退路。　　

2、“下达”变“摘牌”：基于榆林市分行党委在经营上“不看计划看市场”的发展思路，2011年，市分行党委在参照省分行下达各项计划指标的基础上，广泛征询各支行及员工对各项量收指标意见，鼓励支行结合自身实际情况，通过“摘牌”主动请领任务，而非硬性下达指标。“摘牌”既能够充分尊重支行把握自身经营发展的主动性，又能够在支行之间营造一种比、敢、超的良性竞争氛围。事实上，透过摘牌我们看到了支行唯恐落后的强烈发展意识。　　

3、“候补”变“重点”：一直以来，中间业务发展都是榆林市分行核心业务发展的弱项，其主要原因一是榆林活跃的民间投资渠道让银行的理财产品显得无足轻重，二是市分行没有将中间业务发展放在核心业务的战略高度上来认识。在受到省分行韩雅平行长《赢在起跑线上》的熏陶后，市分行迅速反映，将中间业务提到与储蓄、信贷、公司并驾齐驱的重要位置上。中间业务的各项经营业绩不仅仅出现在了核心业务的报表上，而且印在了每一个支行长的经营思想里。为此，市分行一方面加强了中间业务发展的组织建设，成立了信用卡中心、代收付中心，配备了专人加强中间业务发展，并且举办了榆林分行首届理财知识大赛，让全行员工都能够高度重视和关注中间业务发展。截至年底，市分行全年完成大理财业务5.6亿元，完成省定计划的280%；销售保险1513万元，完成省定计划的103%；安装pos机505户，完成省定计划的126%；基金定投15866户，完成省定计划的397%，以上四项指标均列全省第一位。东方中小盘基金、“鑫鑫向荣”理财产品销售均位列全省第一，逐步扭转了以往榆林中间业务发展被动落后的局面。　　

在市分行“三步”变“一步”，“下达”变“摘牌”、“候补”变“重点”的经营思路的指引下，2011年，榆林市分行实现收入23403万元，位列全省第二位，同比增幅91.36%，位列全省第一；提前一季度完成省分行下达的16080万元的全年计划。全年实现利润5935万元，同比增幅42%，位列全省第二位。　　

争当管理标兵　　

“学习榆林精神  勇做发展楷模”给榆林分行带来了前所唯有的荣誉和光环，同时，也让榆林分行经受了前所未有的考验，让每一位员工都领略感受到了“高处不胜寒”，漂亮的经营数据让榆林分行成为当之无愧的发展楷模，不甘落后、敢争第一的榆林邮储人要通过积极尝试管理创新，争当管理标兵。　　

1、支行长“推陈出新”：2011年4月，市分行党委在综合考虑支行当前经营状况及长远发展，结合部分支行长个人年龄结构、个人生活实际困难等具体情况，调整了7位年龄结构偏大的支行长，提拔重用了7位年轻优秀的管理人员到支行长岗位上。至此，榆林市分行全面完成了18个支行长的“大挪移”和“换血”，支行长逐渐完成了由挂牌成立第一批的实干派到目前充满活力和新思路的少壮派的平稳过渡。支行长的新旧更替、岗位挪移，是市分行风险防控工作的必要措施，更是业务发展注入新活力的必然要求。　　

2、积分管理考核：为了有效避免干与不干一个样，干多干少一个样的“平均主义”，2011年，榆林市分行积极尝试对前台柜员施行积分管理考核，即把柜员收入与业务量挂钩，按照前台业务的难易程度、金额多少、风险大小分为不同的积分档，柜员每办理一笔业务，都能够积下对应的分值，一分对应一元钱，积分所得也就是柜员的全部绩效工资。如此一来，办理的笔数越多，难度越大，金额越多，柜员就能够获得越高的积分，收入也自然而然会大幅提升。积分管理办法的施行，能够激励员工主动提高办理业务的效率，有效避免因柜员之间的互相推诿造成的用户投诉。每天结束营业后，柜员就能够直观计算出当天收入，激励效果显著。　　

3、阳光财务：按照省行“三重一大”原则，在财务方面，榆林市分行结合实际制定了《榆林市分行大额物资管理办法》，规定凡在1万元（含1万元）以上支出首先需提交行长办公会讨论，通过方可实施；3万元（含3万元）以上开支项目还需增加由行领导班子全体成员构成的大额物资采购小组”审批，方可按照程序进行办理，确保实现“阳光采购”，　　

防止个人或少数人专断，保证决策的科学性；充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性；遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合法合规。此外，为了保障支行二次分配的透明度，市分行要求各支行在进行收益二次分配时，务必要做到公正、公平、公开、透明，由支行提供附有本人亲笔签名的二次分配明细及账户，由市分行通过网上银行直接分配到位，避免因支行二次分配不公积累企业内部矛盾。　　

4、典型引路：任何一种新的尝试，都会存在风险和不足，为了尽量降低创新风险，市分行在全行范围内指定乡企城支行作为各种管理新尝试的试点行，试行例如梯形排班法、积分管理考核、3+x综合营销模式等新的经营管理模式，并积极关注该行在试行过程中呈现出各种问题，认真总结分析，完善创新不足，待运行稳定后，再向更大范围内全面推进。基于这样的思路和做法，乡企城支行成为了榆林市分行各种新思路、新方法的试验田，也成为了培养干部管理人员的摇篮。不仅如此，市分行还积极尝试分条线、分层面尝试典型引路。乡企城支行成为“全面协调发展”的标杆，府谷支行成为公司业务发展的标杆，东环路支行成为储蓄业务发展的标杆、北街支行成为信贷业务发展的标杆，营业部成为中间业务发展的标杆，横山支行成为管