近几年来，国有商业银行特别是二级分行纷纷进行“瘦身”行动，减少管理层次，精减机构和人员，积极推行扁平化管理，取得了较好的效果。本文结合我行萍乡市分行扁平化改革的成功实践，对当前国有商业银行二级分行推行扁平化管理改革做一些分析探讨。　　

            　　一、扁平化管理改革的实践　　

            　　工行江西省分行通过进行大量的调查研究、反复论证，在全行采取了包括扁平化管理改革在内的一系列加快体制和机制创新措施，逐步走上了精简高效的集约化经营发展之路，从2000年开始在新余分行进行了扁平化改革试点，尔后相继在萍乡、鹰潭、景德镇等三个规模较小的二级分行实行了机构扁平化管理改革，目前扁平化管理改革正向规模较大的二级分行的城区支行推进。　　

            　　在推进扁平化改革中，萍乡市分行改革效果最为突出，该行结合当地经济发展环境、市场环境，大胆创新，在实行机构扁平化同时，加大了一系列改革和机制创新力度，从而使该行的劳动生产力得到有效释放，各项业务加速发展，经营效益大幅提升。目前其综合绩效考核已由全省倒数第二上升为顺数第一。　　

            　　该行的主要做法是：　　

            　　（一）打破传统格局，引入扁平化管理机制　　

            　　1、机构实施扁平化重组。突出机关创利类部门的地位和职能，适当弱化非创利部门的地位和职能。扩大了二级分行的经营和管理半径。2、职能实施扁平化管理。主要是将原来支行除营业性工作外的内部管理、监督、服务职能全部上收，由分行集中直接对支行及其营业网点开展支持性服务，从而构筑了职能集中式的扁平化管理架构。3、营销实施扁平化管理。以营销策略为依据，改善营销网络渠道，缩短与客户之间的距离。　　

            　　（二）改革人事制度，引入用人竞争机制　　

            　　推行“改聘制”，对中层干部实行改聘。推行“招聘制”，按照公开、公平、竞争、择优原则，在全行范围内招聘市场营销客户经理。推行“竞聘制”，推行“淘汰制”，对客户经理、全行副科级以上干部每半年考核一次，实行末位淘汰。　　

            　　（三）改革分配制度，引入考核激励机制　　

            　　一是采取部门分配看效益，个人收入论贡献的分配方式，按绩效定