摘要：随着国有石油企业持续重组整合，调整优化产业结构，以全球为视野，提出了建设综合性国际能源公司的战略目标，为此，必须把人才管理工作摆到更加突出的战略位置。文章从人才管理角度出发，结合国有石油企业实际，就人才管理中存在的问题及对策进行探讨。
 
    关键词：国有石油企业；人才管理；机制
 
    当前，国有石油企业仍面临着后金融危机的严峻挑战，面临着资源、市场、国际化的严峻挑战，要实现全面、协调可持续发展，建设综合性国际能源公司，必须坚持把人才管理摆在推动企业创新发展、提升核心竞争力的突出位置来抓，全面实施“人才强企”战略，加强人才战略管理，建立一支规模宏大、高素质的人才队伍做保障。
 
    一、国有石油企业人才管理存在问题
 
    第一，管理内涵模糊，管理理念落后。一是国有石油企业对人才管理内涵与业务范畴不够清晰，人才管理模块割裂。人才管理被定义为关键人才管理，而非一个系统，将主要精力和资源集中在核心员工和中层管理者身上，忽略了对基层主管、核心部门员工和储备管理人员的关注。二是人才管理实践偏重于眼前，缺少对企业长期发展的考虑。企业对员工职业发展体系、企业人才战略、绩效管理等人才管理工作的重要环节关注程度不够。三是企业在招聘管理方面缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系，尤其在人才定义与人才评估方面存在欠缺，影响招聘的人才与企业的适配性。四是绩效管理更像考核，缺乏合理的绩效目标、员工对绩效考核认识片面、形式主义成为阻碍绩效管理实施和发挥作用的三大障碍。使得绩效管理主要目的集中在为薪酬和晋升提供依据，没有将其作为人才培养开发的手段。
 
    第二，管理体制及政策不够配套完善，激励机制不够健全。国有石油企业人才管理体制机制包括引才、育才、识才、用才的政策不够配套完善，激励机制不够健全，企业间存在人才壁垒，使得石油企业整体人才优势发挥不够充分。一是招聘体系不健全、招聘形式单一、渠道狭窄，准备不充分，唯学历唯文凭招聘，存在人才招聘风险；二是培训投入不足，师资队伍缺乏，培训体系不够完善，缺乏有效的培训激励机制，企业有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成；三是缺少有效的评价衡量等识才手段，人的能力差别得不到有效的区分和识别，导致在利益分配上存在着重资历、轻能力，重职称、轻技能的问题，造成人才的收入与贡献不匹配，挫伤人才的工作积极性，存在人才资源的隐性浪费；四是尚未形成石油企业范围内人员流转机制，在人员流转过程中，地区差异、薪酬、住房、家属就业等一系列问题难以解决，影响了企业内部人才正常流转机制的建立。
 
    第三，人才知识结构不尽合理，高层次人才和复合型人才短缺。产业上游领域聚集的人才相对较多，在某些业务领域“叫得响”的专家还不多，尤其是精通勘探开发、工程技术、炼油化工、国际金融，具有全球的视野、开放的心态、复合型知识、跨文化沟通能力和国际化运作能力的复合型人才明显不足，在开展一些重大科研项目攻关、承揽重大工程建设项目、开拓海外市场时，人才不足，影响了国有石油企业战略目标的实现。
 
    二、国有石油企业人才管理对策
 
    （一）深刻理解人才管理内涵，转变人才管理理念
 
    人才管理就是通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才，帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为企业提供持续的人才供应。一是把人力资源看做一个整体，更加强化人力资源的战略地位，将人才管理列入企业未来发展战略的重要优先级中，从服务于企业战略转变成为构建企业战略，树立人才管理不仅仅是传递组织整体发展战略，而是组织整体发展战略一部分的观