摘要：社会工程风险率高、关系复杂、不确定因素多，项目管理边际交叉效应突出，管理难度大。作为施工总承包的神华煤直接液化供水工程的管理实施，是一部内容完整的大型社会工程项目管理教科书，是一篇市场经济中自负盈亏成功运作的项目管理典范之作。从信息追踪、踏勘投标到竣工验收、投产保运，其涵盖了工程项目管理过程的每一个骨架和环节，成为大型社会工程项目管理一个值得借鉴的标准化模式。
 
    关键词：社会工程；项目管理；组织；模式
 
    中国神华集团是中央直管的53户国有重要骨干企业之一，公司集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体，实施跨地区、跨行业、多元化经营，是中国最大的煤炭企业。其拟在内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗乌兰木伦镇建设一煤直接液化工厂，先期投资130亿元。此项目是中国首次以煤为原料生产成品油的工业化示范项目，第一条生产线年产成品油100万吨。与该工程配套建设厂外供水工程，从乌审浩勒报吉水源地至伊金霍洛旗乌兰木伦镇修建供水能力为5万立方米/日的长距离输水管线。中国石油天然气管道局第二工程分公司（简称管道二公司）于2004年12月底中标，2005年5月23日正式签订施工总承包合同。在施工过程中，管道二公司神华项目部遵循“内强素质、外塑形象，统一指挥、步调一致，从严管理、奖惩粉明，敢为人先、争创一流”的方针，坚持“精打细算干工程、打造精品闯市场”的原则，秉承“策划、程序、修正、卓越”的工作理念，致力于推行项目规范化管理、精细化管理和流程化管理。该工程自2005年6月12日开工，至9月25日西起浩勒报吉、东至乌兰木伦于2005年11月5日全线贯通。
 
    一、审视自身　准确定位
 
    2005年对于厂外供水来说是非常关键的一年，是整个煤液化项目重要里程碑控制点，是神华煤制油公司高层领导关注的焦点，也是管道二公司神华项目部的施工决战年，为此，项目部审视自身、准确定位、缜密部署。
 
    （一）构建和谐项目团队
 
    秉承“兼收并蓄、求同存异”的原则，项目部在人员的组合上进行了差异化布局，选用了业务精、有奉献精神的复合型管理人员充实到项目团队中。项目部除了1名项目经理、1名常务副经理、1名生产副经理以及1名外协副经理4名项目领导外，管理人员只有11人。这其中有“老马识途”的老年、“中流砥柱”的中年、也有“奋发有为”的青年，比例合理、整体平均年龄较轻，并且处于一种流动的平衡中。每个人都身兼数职，项目领导也不例外。项目经理及项目副经理除要完成日常工作外，还要充当市场开发人员，挤出时间积极承揽其他社会工程等。
 
    （二）管理协同整合力量
 
    项目部选用了曾经参与苏丹工程施工、且屡立战功的管道第三安装工程处的两个施工机组，外加1个分包机组，组成项目部3个管线安装机组，主要承担管线的组对、焊接和连头任务；根据工程量，项目部还先后组建了土建机组、电气机组、综合机组、防腐机组。土建机组主要承担测量、放线、线路、阀室以及站场的土建任务；电气机组主要承担通信光缆、阴极保护、电气仪表的安装任务；综合机组主要承担管线的内外防腐补口、管线下沟任务；防腐机组主要承担整个管线的内外防腐任务。
 
    （三）投入合理设备资源
 
    在设备管理上，项目部根据工程实际需要，科学测算，投入合理的机械装备，累计投入各类机械设备256台（套），以及管道二公司为建设神华管道工程新建的国内最先进、速度最快、西部最大的环氧粉末内外防腐作业线一条。
 
    （四）实施“短平快”战术
 
    就单工程造价而言，社会工程总体来说较之系统内工程还是低很多，要想赢利及多盈利，就得最大化整合有限资源，集中优势兵力，大兵团作战，迅速歼灭主体工程，汇集小台班力量，完成附属项目。赢得时间，便是赢得胜利，赢得效益，这就是社会工程神华项目乃至内蒙这几年的项目都是100％赢利之所在。
 
    二、五型控制　加快推进
 
    在神华管道工程的施工中，管道二公司项目部主要围绕施工进度、费用控制、技术、质量、hse加快推进各项工作。
 
    （一）进度控制
 
    项目部经营计划人