t公司作为有着几十年生产经验的企业，历经集体企业、国有企业、合资企业再到国有企业的发展历程，有着良好的发展基础，近年来，随着市场开发的不断发展，产品配套种类越来越多，配套的行业也越来越广泛，随之而来的便是企业运营效率有所下降，整体竞争力优势并得到没有良好显现。因此，从2008年起，公司根据经营发展的需要，决定在公司内部实施事业部制发展模式。目的是实施事业部制经营模式，产品按行业或类别实施专业化生产，为行业提供高效率专业化服务，提高市场反应能力，利用事业部良好的灵活性，打造各行业“隐形冠军”。公司针对比较成熟的家电行业成立了第1个事业部，由于实施事业部发展对公司来讲是一个新事物，在2007年模拟运行一年后，没有达到预期的目标，事业部经营者包括一线员工的工作积极性并没有得到多大的改观。
 
    作为项目实施和参与者，笔者对此进行了分析和诊断，认为在事业部模拟实施过程中存在如下问题，这些问题基本上也是各企业在实施事业部制经营模式初期的通病：事业部事事还要请示汇报，决策效率低下，自主性没有充分发挥；事业部领导及骨干层的积极性没有充分得以调动；资金链条脆弱，基本没有资金支配权。
 
    组织经营绩效的好坏与组织一把手，或经营班子是有直接关系的，而如何实现经营班子高效运作，首先要实现“责、权、利”的合理匹配，“责”是要对股东、对公司负责，对经营指标承担相应责任；“权”是完成责任，实现责任的保障，同样也代表着风险，授权的大小与承担责任要相匹配，否则要么导致权力膨胀有失控风险，要么导致权力受限不能很好完成责任；“利”则是对“责”的完成和“权”的运用结果的报酬兑现，同样需要与“责”、“权”匹配。
 
    首先，明确公司与事业部各自的定位。根据公司的实际情况，对事业部可分成如下几种类型：经营型事业部、生产型事业部以及开发型或销售型事业部。按照以上划分，则该事业部属于经营型事业部，自行组织产、供、销等全面工作，产生的经营利润对公司负责。
 
    其次，合理界定公司与事业部权限。为实现事业部“集中决策，分散经营”的目标，既保证事业部灵活经营，又保证公司对事业部有效控制，公司至少要保留3方面基本权力：重大决策权、合理监控权、高层人事权。重大决策权即公司对事业部在战略方向、重大战略性项