摘要：随着改革开放的深入，家族企业在我国经济中的地位越来越重要，而在我国家族企业为寻求发展而引入职业经理人的实践中，有许多成功的案例，但最近更多的是失败的案例。家族企业引入职业经理人这一问题被推上了一个更具争议性的位置。文章将从利益相关者的视角方面分析家族企业引进职业经理人的过程，这种分析将有利于优化家族企业职业经理人的引进策略，具有一定的现实意义和作用。
 
    关键词：家族企业；职业经理人；利益相关者；引进策略
 
    国内外关于家族企业的定义尚无统一定论，因此，本文采用的是关于家族企业的一个较为宽泛的定义：当一个家族拥有了企业的全部或者部分所有权，并直接或间接掌握了企业的经营权，这样的企业就是家族企业。德鲁克曾指出家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。随着我国改革开放的深入和私营经济的蓬勃发展，越来越多的家族企业认识到家族管理的缺陷，开始尝试引入职业经理人。对于职业经理人的作用西方学者有很深刻的阐述，职业经理人的出现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。
 
    一、家族企业职业经理人引进过程中的利益相关者分析
 
    利益相关者理论是对传统股东至上理论的挑战，它从全新的角度来阐述企业资源分配和企业所有权问题，为员工参与企业治理提供了有力的理论支持。利益相关者一词的最早提出可以追溯到1929年，直到1963年，斯坦福大学研究所才明确地提出了利益相关者的定义：利益相关者是这样一些团体，没有其支持，组织就不可能生存。之后eric rhenman、freeman、克拉克森等都对利益相关者的定义进行了进一步的研究。而国内学者对于利益相关者的定义为：利益相关者是指那些在企业的生产活动中进行了一定的专用性投资，并承担了一定风险的个体和群体，其活动能够影响或者改变企业的目标，或者受到企业实现其目标过程的影响。这一定义既强调了投资的专用性，又将企业与利益相关的相互影响包括进来，应该说是比较全面和具有代表性的。
 
    因此，我们分析家族企业引入职业经理人的过程中的利益相关者主要有：
 
    家族企业控制者：即家族企业的实际控制者，可以是最大股东，可以是董事长，也可以是总经理，或者身兼数职。
 
    家族成员：占有企业部分股份的家族成员；仅担任管理职位的家族成员；未进入企业的家族成员。
 
    职业经理人：家族企业已有的职业经理人；家族企业待引入的职业经理人；家族企业外部的职业经理人。
 
    家族企业内部其他人员：非家族成员的股东；非家族成员的雇员。
 
    家族企业外部机构和人员：供应商和客户；政府；金融机构；教育和科研机构；其他组织。
 
    二、利益相关者视角下的家族企业职业经理人引进策略研究
 
    第一，家族企业控制者是家族企业引入职业经理人过程中的关键利益相关者，起着决定性作用。有研究表明我国家族企业有个比较明显的特征就是所有者和经营者身份不分，并且是以创始人（家长）为集权核心的一种环状“差序”结构。因此，在家族企业引进职业经理人这个过程当中，家族企业的控制者必须首先做好以下准备：清醒地认识企业所处的阶段以及企业经营管理的现状，确定企业是否必须引进职业经理人、企业的管理能力不足在何处、企业需要多少职业经理人、需要什么类型或具有哪些能力的职业经理人；注重学习和思考，提高自身素质和管理水平，既要保持对职业化管理的信心，也要做好在职业化管理道路上艰难前进的准备，不能盲目自信也不能轻言放弃；要学习分享企业的控制权，按照管理岗位和企业信息的机密程度逐步放权，可以有家族式管理的温馨，但不能搞“家长式”的一言堂，应该大力支持职业经理人发挥其能力和优势，也不能放松对职业经理人的监督和约束；加强与家族成员的沟通和说服工作，尽量在工作时将家族和企业分离开来，避免由于感情因素而影响企业的正常运转。
 
    家族企业的控制者是家族企业职业经理人的引进策略的最高制定者，因此只有当家族企业的控制者清楚而深刻地认识到了家族企业引进职业经理人的重要性，并能够充分考虑到如家族成员、职业经理人等的需求，结合自身的能力和特色来引进职业经理人，才能更加顺利地走上管理职业化的道路。
 
    第二，由于家族企业的家族特性，所以家族成员也是职业经理人引进过程的关键利益相关者。因此，建立家族成员退出机制是必需的，针对不同的家族成员可以采取如下措施：在公平、公正、公开的考核下，对于能力完全跟不上企业发展需求的家族成员坚决予以辞退；对公司曾有重大贡