(青岛经贸科技学校，山东 青岛 266003)
摘 要：文章分析了澳柯玛家电企业多元化经营的历程及在此过程中存在的问题，并提出了解决措施。
关键词：关联多元化；非关联多元化；主业
中图分类号：f272  文献标识码：a  文章编号：1007—6921(2008)06—0084—02

所谓多元化经营，是指企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。在多元化经营方面，海尔可以说是一个典范，其主营业务是家电，在此基础上先后涉足教育、房地产、医药、保险、物流、旅游等行业，从整体上提升了海尔的品牌价值。继海尔之后，澳柯玛也走向了多元化扩张的道路。澳柯玛与海尔有许多相同之处：同样是在青岛，同样是主营家电，同样是从一个濒临破产的小厂发展起来，并被共称为青岛国企“五朵金花”(海尔、海信、青啤、澳柯玛、双星)。然而，命运似乎与澳柯玛开
了一个不大不小的玩笑：海尔的多元化经营非常成功，但澳柯玛的多元化经营却屡遭败绩。如今，鲁群生下课了，澳柯玛被托管了。为什么两者会出现这么大的反差？笔者对此作了专门调查。
1 多元化经营的历程及分析

澳柯玛的主营产业是空调、冰柜，经过十多年的发展，澳柯玛成为拥有8 000多名员工的大型企业集团，其冰柜和电动车的产销量均居全国首位。自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，面对家电行业利益日益微薄的现实，澳柯玛走上了多元化扩张的道路。其经营范围除了冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、橱卫设备、海洋生物、it行业、房地产等，多达几十个行业，几千种产品。

应该说，在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯玛集团还是颇为顺手，整体市场操作和表现也体现了其在家电业的竞争力。对于新能源、海洋生物、光电子，以及锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等一系列具有高科技背景的新兴产业的扩张，也充分体现了澳柯玛领导层独特的战略眼光。

然而，问题的关键在于这些产业处于发展初期，投资周期长，短期内难以形成收益。同时，这些产业对于专业化人力资源队伍的要求极高，必须要有足够的专业经验、人才储备和经验丰富的管理队伍，这也就意味着企业必须要有足够的资金支撑。这些要求，对于家电出身的澳柯玛而言，短期内是很难形成的。

除此之外，澳柯玛的多元化发展目标过于分散，其战线甚至延伸到金融投资产业和房地产业。通过控股光大银行、烟台商业银行等进入金融服务业，并在青岛、黄岛、烟台等地经营房地产业。这些多元化的投入，大大增加了澳柯玛资金链的负担，也全面考验其整体竞争力。

随着盲目的多元化扩张，澳柯玛在品牌的推广上也越趋模糊。我们可以看到在这个每个生产商都努力抢占每一次宣传机遇的时代，澳柯玛的宣传却逐渐低调，除了一些必要的户外广告外，我们很难在一些媒体上看到它的宣传。大部分的资金投入到与主营业务不相关的产业上，但是收入甚微。其主要的收入仍然来自于空调与冰柜。2004年生产空调、冰柜所获得的收入占主营收入的43％，而很多多元扩展的产品却是处于亏损状态。也就是说，其多元化非但没有为企业带来利润，反而成为主营业务的拖累。甚至曾一度出现过由于资金紧张，迫使得夏季空调生产停滞的状况。