(内蒙古工业大学，内蒙古  呼和浩特 010051)
摘 要：分析了企业引入erp以前存在的问题及选erp的重要性，强调了合理选择erp的策略，进一步论述了实施erp管理的对策。
关键词：风险管理;防范;信息化;erp
中图分类号：f270  文献标识码：a  文章编号：1007—6921(2008)08—0263—02

据统计，我国目前已有数千家企业购买了erp软件，其中大部分是选用国内稳定成熟产品，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是通过几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题，然而企业实施erp后基本达到预期效果的只占15%～30%；没有实现系统集成或实现部分集成的只

有30%～40%；而失败的却占40%以上。可见，国内erp实施的成功率非常低。
导致这种结果出现的原因何在？ 问题主要出在实施，本文将围绕实施各个阶段可能出现的风险作一阐述。
1 实施前的风险及对策

在引入erp之前，企业要对软件进行认真选择，应当聘请专门的咨询公司，确定企业信息化阶段，避免盲目选择软件产品，造成资源浪费。
1.1 企业诊断

面对企业众多问题，企业在选择软件产品实行信息化之前应当聘请专业咨询人员分析企业问题症结所在，确定企业信息化的重点应该放在哪一个层面？将现有资源充分整合实现信息化最大功效。

如果企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清、无法可依、有法不依的现象，缺乏战略观念、系统观念；对业务流程、财务核算等简单流程不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程了。没有准确的数据，当然就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施erp的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程重组问题，就难以建立有效的信息化管理平台。可以先期聘请专业的咨询公司进行管理咨询，分析企业存在的管理问题，并结合企业现状找出具体的解决方案，进行流程的重组和优化，必要时进行组织机构的重新设置。

对于咨询公司的选择，由于国内到目前为止这个行业刚刚起步，实施企业往往没有太多的选择余地。即使费用比较高昂，也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司，也就是说，不能怕花钱。麦肯锡的一份分析报告显示，在一个erp实施项目中，在企业所付出的总费用中，往往是咨询公司所得到的比软件公司所得到的还要多。这从一个侧面说明了选择一个好的咨询公司的重要性及其价值所在。在具体选择上，企业应重点考察

咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往的项目实施情况以及人员素质。在人员素质的考察上，尤其应重视其人员从业的经验和相对稳定性。
1.2 软件产品的选择

按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期(或衰落期)；由于不同时期企业面临的风险侧重点不同,分析企业发展不同时期的风险,对于制订相应的信息化建设策略具有决定意义。与此相对应，企业it建设也会有相应的策略重点：局部应用、系统集成、it驱动业务变革和外部集成。

大多数企业在众多erp厂商售前顾问高超的销售技巧面前，作为非专业化的客户已经眼花缭乱，根本无力分清谁好谁差。 针对这种情况，客户应该牢牢把握住自己的需求，自己的管理瓶颈，而不是听从软件厂商的一面之词，客户可以先解决局部管理问题，而不要指望一步到位。

在庞大而复杂的中国erp市场，任何一个方案都只能解决用户的部分问题或者说部分用户的问题，想用一个概念包打天下是不现实的，适合还是不适合，应该由企业自身的需求说了算。
2 实施过程中的风险及对策
2.1 高层管理的强力支持

erp必须由一把手负责的根本原因是：信息化是企业权利的重新分配。企业应把推进信息化看做是企业自身对传统管理的一次变革。信息化管理系统建立时，系统化管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，打破原有的平衡的权利体系，进行一次新的重新组合。对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导才能协调平衡。最高管理层必须在项目中发挥积极的作用。他们要参加指导委员会并且接管所有权，以他们的丰富知识支持项目，并进行必要的授权，包括：人力、物力和资金的投入；部门和单位之间需要在统一的计划下，协调地开展工作；企业管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大调整；协调人们的思维方
式和行为方式产生的阻力,快速做出决策等。

因此，企业实施信息化的成败首先取决于企业最高管理层的决心和推动力度。所以，企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。 
2.2 制订并审核可行的计划

制订计划时较少进行可行性分析，对企业自身的内、外部环境认识不够，没有和执行人员进行充分的沟通，对人员的