(神东煤炭分公司设备管理中心，陕西 神木 719315)
摘 要：神东煤炭分公司在十年快速发展的过程中，形成 了特有的“神东模式”。文章主要论述了机电专业化管理模式作为神东模式之一，它的形成 过程以及管理模式扁平化、装备先进性、管理手段信息化的三个显著特点，促进了神东亿吨 煤炭基地的建成，也必将促进“大神东”格局的形成。
关键词：管理模式；机电专业化；装备现代化；管理信息化；大神东
中图分类号：f270.7  文献标识码：a  文章编号：1007—6921(2008)17—0051—02
1 概述

神东煤炭分公司十年自我快速发展的过程，也是由传统的煤炭企业向现代化管理转变的过程 ，摒弃旧的经验管理、随意管理，导入专业化管理，在煤炭管理理念上不断摸索，走出了一 条“生产规模化、技术装备现代化、管理专业化、信息化”的煤炭发展新思路，2006年6月3 日，温家宝总理视察神东矿区时，对“四化”新思路给予了充分肯定。以“四化”为特征的 神东模式，为建设新型现代化煤炭企业积累了宝贵经验。神东人坚持与时俱进的精神，不断 解放思想、更新观念，在行动中思考、在创造中升华。不断丰富、延伸、发展神东模式，专 业化打造“大神东”。
2 机电专业化模式形成的背景

围绕煤炭生产的采、掘、机、运、通核心业务，2001年，神东煤炭分公司在国内煤炭企业中 率先建立了一整套专业化服务保障体系-包括核心业务(综采工作面设备搬家倒面、掘进、 洗选加工、装车、设备管理、维修等专业化)和非核心业务(外委打包专业化服务，包括蓄 电池、自动化控制系统维护、设备大修、cst等外委专业化服务)，内部专业化服务，为各 矿井提供可靠的机电保障，减少了对矿井精力的分散，使得矿井专注煤炭的生产组织和矿井 安全管理，促进了矿井安全生产管理工作效率。围绕煤炭生产的核心业务，神东大专业化通 过整合人力和装备资源，优化管理组织，拓宽服务范围，完善服务体制，促进了内部精细化 管理，大大增强了企业核心竞争能力。

机电设备全过程专业化管理作为神东专业化管理的一部分，实施六年来，通过不断挖掘机电 设备管理方面的潜力，延长了设备寿命，降低了生产成本，形成了神东特有的机电管理三个 特点，即：机电管理机构扁平化、机电装备先进化、机电管理手段信息化。实践证明，专业 化管理的实施，实现精干高效，促进了亿吨神东矿区建设的步伐，也大大促进了“大神东” 格局的形成。
3 扁平化管理，提高执行力

神东煤炭分公司以信息化(eam系统)建设为平台，优化了机电管理流程，建立了精干高效 的机电管理组织机构。机电动力部为机电主管部门，下设“四中心、一处”(设备管理中心 、物资供应中心、维修中心、信息中心、供电处)，在各中心(处)内部组织机构实施扁平 化管理，即由各单位的领导直接兼任单位内的部门经理，减少了中间环节，管理层由正常管 理的四层管理(一把手—分管领导—分管部门—管理人员)缩减至扁平化管理的三层管理［ 一把手—分管部门(分管领导兼部门经理)—管理人员］，减少中间环节，增强各级管理人 员责任心，增加工作量，提高执行力，管理成本大幅度降低，机电管理工作效率直线提升。

以设备管理中心为例，中心领导层下设九个职能部门，九部门经理由中心领导兼任，大大减 少了汇报程序，降低了管理成本，提高了管理效率。设备管理中心从成立之初的2002年58人 管理386亿的资产，到2008年132人管理140亿元的设备资产，人员工效由2002年的061亿 元/人，提高到目前的1.06亿元/人。
4 装备先进性，提高生产率

采煤工作面的装备水平和生产技术是体现