虹口烟草糖酒有限公司（以下简称虹口烟草）自1993年成立以来，随着经济形势的变革与发展，在上海烟草（集团）公司的领导下，作为改革的试点，财务部门根据财务核算体系、结合虹口烟草自身特色，在整个公司范围内首推“中心”模式，成立财务结算中心，实现“职权上收，职能下收”。从2003年成立至今，“财务结算中心”模式得到了公司领导的肯定与支持。推行财务结算中心是虹口烟草在新形势下探索新思路、谋求新发展的重要举措，为企业的经营与发展节约了资本成本，不仅提高了企业的营运质量，更为公司财务管理上了一个新的台阶。

　　成立“财务结算中心”之前的财务结构及存在的问题

　　成立财务结算中心之前，虹口烟草的财务结构是按部门设置，即公司设立财务审计部，各直属经营部门相应设立财务部门，均采取独立核算，单独出具财务报表，并上报公司本部。公司本部负责处理职能管理部门的会计核算，汇总各部门报表并作内部调整，形成有限公司报表，管理、监督各经营部门的财务流程。

　　财务审计部组织结构

　　针对虹口烟草该时期的财务体系，我们看到了实际工作中产生的问题。

　　1、资金管理散乱

　　公司本部资金的集中管理与各经营部门资金分散占用的矛盾日益突出。公司各经营部门都设有多个银行账户，若一个户头上占用3～5万元，那么，公司近50个户头就有100万余元。一方面是大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂经营部门的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。这些情况使公司资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益显露。

　　以卷烟销售部与糖酒批发部为例，同为批发部门，由于卷烟与非烟商品各成一体的“购、进、销”模式，在业务上没有直接的联系，因此双方对货币资金的占有与使用彼此独立。从实际经营业态看，卷烟销售部每天有大量的货币资金流入企业，应收账款占流动资产的比例极小，现金流较好；而糖酒批发部资金回笼相对缓慢，应收账款占据了流动资产的大部分，现金流较困难，有时为了业务发展需要预付货款，为填补货币资金的短缺不得不向银行贷款，因此增加了经营成本。

　　一个经营单位拥有大量流动资金，而另一个经营单位为了业务的开展不得不贷款，这在某种程度上大大增加了企业的资金成本，财务费用的大额支出减少了公司的现金流入。

　　2、合理避税困难

　　作为商品流通行业，每天有大量的进销业务，包括公司内批发部门与零售部门之间的业务往来，由于各经营部门独立核算，业务往来按照独立企业处理，不能合理避税，不利于经济利益流入企业。

　　以卷烟销售部与名烟名酒店为例，同为公司下属的经营部门，由于均为独立核算部门，卷烟销售部将卷烟配送至名烟名酒店，不是通过内部往来核算，而是各自按照独立核算企业处理账务。即卷烟销售部按照销售给直属网点的形式作销售处理，并计算增值税销项税额；名烟名酒店按照正常进货渠道作购货处理，计算增值税进项税额，按进货批次支付相应货款。

　　按照税法规定，增值税必须按月足额交纳。如果卷烟销售部当月进项税额>销项税额，尚有可抵扣的增值税（假定差额为100万元），当月不用交纳；如果名烟名酒店当月进项税额