摘要：成本控制是工程项目管理的重要组成部分。文章结合亚行工程实践提出了行之有效的项目成本控制方法，对企业强化管理、提高效益、适应市场竞争具有重要现实意义。

关键词：亚行项目 成本控制 目标管理

山东菏泽的亚行子项目共有7项，划分为29个标段，总投资8.7亿元，施工时段为2004年4月至2007年8月。在招投标阶段，根据招标文件规定：“业主将把合同授予其投标书实质上响应招标文件要求而且具有最低评标价格（最低评标价格并不一定是最低投标价格）的投标人”，施工企业为了中标，报价普遍较低。受低价中标、工期压缩等诸多因素影响，大部分中标企业没有利润，甚至出现亏损现象。笔者根据几年来参与现场建设管理的经验，认为在中标价较低的前提下，加强项目的成本控制对企业的经营至关重要。

施工项目的成本控制位于项目成本管理链条的第四环节――成本形成与执行阶段，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过施工技术、施工方法比较，经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制目标的范围之内[1]。实践中可从以下几方面控制工程成本。

1 运用目标管理，控制工程成本

目标成本是按工程项目的施工图和施工合同，采用企业定额法、类似工程预算修正法等测算方法，并根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况以及企业预期经营利润目标确定的。目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本诊断、成本考核与绩效评估七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业提效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。

按工程利润计算公式：利润＝工程合同价－目标成本－税金。在确定了项目的预期经营性利润目标后，将该项目进行企业内部二次招标，实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。实行项目经理责任制，用内部经济责任承包合同方式代替行政命令。纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润与公司工程经营部门签订包工期、质量、安全、文明、效益的项目承包合同；项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、文明施工、成本为主要指标的分部（分项）工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班组）；各施工队（班组）以定额工日（企业内部消耗定额）为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制、配件加工、材料采购、设备租赁、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责权利，紧紧围绕实现项目成本目标开展经营管理工作。

另外，进行目标成本管理还应注意如下几点：

（1）目标成本的分解与责任落实应与施工现场实际的施工组织形式相结合，使设定的分项成本（子目标）与施工管理的基本分工相一致，实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控效果负责。对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效