提起江苏中烟工业公司（以下简称江苏中烟），其“家底”不能不让人羡慕。2005年，在全国纳税500强排行榜中，江苏中烟所属南京、徐州、淮阴卷烟厂分别位居第26位、第27位和第53位，南京卷烟厂连续5年蝉联江苏省纳税单位第一名。“苏烟”作为江苏卷烟的代表，2005年被行业评为唯一一个最具成长力的自主创新品牌，2007年获得“中国驰名商标”称号。2006年，江苏中烟产销卷烟168万箱，实现税利160亿元。生产规模在行业排第12位，而税利却连续四年排在行业第4位。

2006年12月，江苏中烟与所属南京卷烟厂、徐州卷烟厂、淮阴卷烟厂完成合并重组。合并重组后的江苏中烟作为中国烟草总公司的全资子公司，职工近8000人，净资产131亿元。

合并重组的一年间，他们是否顺利度过磨合期，产量和效益大于原来的3家之和？

江苏中烟党组书记、总经理蒋洪喜告诉记者：“联合重组一年来，江苏中烟保持了平稳健康发展，干部职工思想稳定，认识统一，企业的积极性高涨，保持了发展活力。”

2007年10月，国家局局长姜成康在考察江苏中烟时这样评价：“江苏中烟扎实推进体制改革，较好地实现了从管理型向经营实体的转变。”

数字是最好的说明。2007年，江苏中烟卷烟产销量达到178万箱，实现利税195亿元，同比增长25%，实现了1+1+1＞3的目标。

体制改革 运筹帷幄

2005年，2006年，这两年对于行业卷烟工业而言，可谓山雨欲来。

2005年，国务院有关文件作为烟草行业管理体制改革的纲领性文件，对行业改革发展提出了明确要求。随后，各省卷烟工业企业相继联合重组成立卷烟工业公司。一场涉及面最广、力度最大、影响最深远的改革在行业陆续展开。

变革，已是大势所趋。国务院有关文件精神刚一传达，江苏中烟干部职工包括地方政府就对此热切关注，思想非常活跃。而对于企业整体效益平台高、产品结构高，3家卷烟厂又都是行业重点骨干企业，实力水平基本相当，品牌发展比较均衡的江苏中烟来说，其变革的风险不言而喻。

“如何能顺利实现合并重组，避免经济效益大起大落，避免企业管理水平出现下滑，避免产品质量大幅波动，实现国有资产安全完整，切实维护国家利益，这是我当时考虑最多的首要问题。”时至今日，从这些话语中，记者仍能够感受到蒋洪喜在改革前后如履薄冰的忧虑。

改革发展离不开稳定，稳定是改革发展最大的保证。经过慎重思考，江苏中烟领导班子结合江苏烟草工业实际，提出了江苏烟草工业合并重组的基本思路：一是力求做到四个保证：保证国家局关于行业改革的总体部署在江苏顺利实施，保证促进江苏烟草工业长期平稳健康发展，保证地方基本利益不受大的影响，保证干部职工的利益得到维护。二是改革实现四个有利于：有利于提升江苏烟草工业企业的整体竞争力，有利于调动卷烟加工企业的积极性，有利于江苏烟草工业持续健康平稳发展，有利于提高效率、保持内部稳定。三是在新的管理模式上注重三个结合：集中统一与分级管理相结合，体制改革与机制创新相结合，资源有效整合与提升企业文化相结合。四是处理好四个方面的关系：集权与分权的关系，公司统一领导与调动企业积极性的关系，推进改革与地方政府的关系，干部职工的利益关系。

稳定，人心稳定是关键。基本思路确定后，江苏中烟全面加强政策教育和宣传贯彻活动，充分保障广大干部职工的知情权，将改革的总体思路传达到每一名职工，对全体职工进行发展思路交底、政策交底和制度交底，并重点针对干部职工关心的热点、难点问题做好解释说明工作，澄清了干部职工对改革的模糊认识，使干部职工对改革有了比较全面和准确的认识和把握。

改革，“制”的建设至关重要。为此，江苏中烟领导班子深入调研、大胆创新，制定了经济运行调控、国有资产监管、干部人事管理等14份管理制度文件。而整个起草过程可谓集思广益：从公司起草制订、下发基层单位讨论；基层单位将意见反馈回公司，公司进行修改后再下发基层讨论，如此上上下下、反反复复三个来回，以至于这个制定过程本身就成为对广大干部职工的一个深入的宣传教育过程。新管理办法对新体制的管理流程、各职能部门、直属企业的工作职责范围进行明确界定，涵盖了企业管理的方方面面。

新管理办法的及时出台和运行，有效避免了新体制运行后可能出现的管理盲区和管理误区。在中烟公司与3家烟厂正式合并重组之前，为了让全系统各级领导干部全面掌握、准确理解新管理办法内容，并在实际工作熟练操作和运用，江苏中烟提前3个月对全系统处级以上领导干部和企业中层管理人员进行了为期4天的新管理办法全脱产培训，培训结束后并进行考试，保证了学习达到预期效果，保证了新管理制度的要求深入人心。

江苏中烟的同志告诉记者，江苏中烟的营销人员分布在全国各地，改革后，没有一个商业单位反馈说营销人员发牢骚。在南京，改制后南京卷烟厂每个职工都必须更换银行工资卡，近1500个职工的卡一个一个换下来，银行系统人员没听到一个职工的骂声。“江苏卷烟工业的联合重组很平稳，从工业公司到每个企业的基本职工对改革没有说怪话，很认同。更重要的是，企业员工的积极性没有下降，还保持了一定的活力。”蒋洪喜说。

资源整合 稳步推进

2007年4月18日，江苏省会议中心。曾奔走于全国各地的江苏工业系统500余名销售人员此时齐聚一堂，一片欢声笑语，许多以往的销售老对手互相寒暄着，将手紧紧地握在了一起。这一天，江苏中烟市场营销中心成立，销售实行“统一组织管理，统一产品销售，统一对外衔接”。

合并重组之前，考验的是江苏中烟工业公司党组对国家局政策、部署的执行力；而合并重组之后，考验的是公司党组对企业的控制能力和驾驭能力。

工业公司要实现由大变强，关键是要切实加强营销中心、技术中心、生产制造中心和物资采购中心建设，通过四大中心建设实现资源整合、提高效益、提升水平。合并重组